Motywacja, modyfikacja zachowań i jej metody , teoria uczenia się w praktyce.

Motywacja jest przedmiotem badań wielu nauk zajmujących się interpretacją ludzkich zachowań, np. socjologii, etyki czy psychologii. Do podstawowych założeń dotyczących tej kwestii zaliczamy:
- motywacje powszechnie uznaje się jako coś pozytywnego,
- jest ona jednym z kilku czynników składających się na efektywność człowieka,
- należy ją okresowo uzupełniać, gdyż naukowo dowiedziono, że motywacja z czasem zanika. - motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji.
Motywacja może mieć różny stopień oddziaływania na człowieka w związku z jego dążeniem do celu, stąd mówi się o sile motywacji. Siła motywacji jest uzależniona od wartości i atrakcyjności celu oraz od subiektywnego przekonania jego osiągnięcia.
Termin motywacja rozumiany jest różnie przez różnych autorów. Najczęściej jednak określa się nim czynniki, które nadają energię zachowaniu osobnika i ukierunkowują je,
lub inaczej, że jest to stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W tym znaczeniu motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek jego aktywności oraz stanowi proces, który steruje czynnościami tak. aby doprowadziły do osiągnięcia określonego celu.
Motywacja stanowi wewnętrzną silę człowieka, która uruchamia i organizuje jego zachowanie skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu.
Motywacja może być:
1.wewnętrzna - pobudza do działania, które ma wartość samo w sobie; jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś;
2.zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane, lub które pozwala uniknąć kary. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania;
3.pozytywna - polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (np. wyższe pobory, bardziej intratne stanowisko, większa samodzielność pracy itp.);
4.negatywna - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia (np. przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba utraty części wynagrodzenia w razie gorszego wykonania zadań, obniżenie uznania itp.).
Istnieje wiele teorii motywacji. Jednym z teoretyków, którzy zajmowali się motywacją był Frederick Taylor, który stworzył tradycyjny model motywacji. Zakładał on, że to kierownicy ustalają sposób wykonywania pracy ,bo najlepiej ją znają. Aby pracownik wykonał dane zadanie, zastosowano system zachęt płacowych do motywowania robotników, na zasadzie im więcej robotnik wyprodukuje tym więcej zarobi. Obecnie stosuję się praktykę wynagradzania handlowców w formie prowizji.
Innym uczonym był Elton Mayo, który opracował model stosunków współdziałania. Zauważył że nuda i powtarzalność wielu zadań obniżają motywację, zaś kontakty towarzyskie przyczyniają się do powstania i utrzymania motywacji. Wynikał z tego wniosek, że kierownicy mogą motywować pracowników , uznając istnienie ich potrzeb społecznych i zapewniając im poczucie własnej przydatności i znaczenia. W tym modelu zakładano że pracownik uzna autorytet kierownika w zamian za traktowanie go na równi oraz że będzie miał wpływ na sytuację w firmie. Kolejnym teoretykiem był Douglas McGregor , który stworzył model zasobów ludzkich. Krytykował obydwa wcześniejsze poglądy na motywację mówiąc, że nadmiernie upraszczają one ten termin, uznając za istotny tylko jeden czynnik, taki jak pieniądze albo stosunki społeczne. Wyróżnił dwie teorie: Teorię X i Y.
Teoria X zakłada , że ludzie z natury uważają pracę za konieczność i starają się jej unikać. Według tego poglądu ludzie wolą żeby nimi kierować, nie chcą brać na siebie żadnej odpowiedzialności. W efekcie praca ma dla nich znaczenie drugorzędne, a kierownicy muszą ich do pracy zmuszać. Teoria Y zakłada że praca jest czymś równie naturalnym jak zabawa czy wypoczynek. Według tej teorii ludzie chcą pracować i mogą z tej pracy osiągnąć wiele satysfakcji. We współczesnym życiu przemysłowym nie korzysta się w pełni z całego potencjału zasobów ludzkich. Aby wykorzystać ich pęd do pracy, chęć bycia kreatywnym, kierownicy powinni stwarzać klimat dający szanse na doskonalenie się i wykazywanie.
Współcześnie Landy i Becker podzielili poglądy na motywację na pięć różnych kategorii: teorię potrzeb, teorię oczekiwań, teorię sprawiedliwości, teorię wyznaczania celów i teorię wzmocnienia.
TEORIA POTRZEB skupia swoją uwagę na tym czego potrzeba człowiekowi do prowadzenia zadowalającego poziomu życia. Zgodnie z teorią potrzeb człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie osiągnął określonego poziomu zaspokojenia potrzeb. Zaspokojona potrzeba nie jest czynnikiem motywującym. Istnieje również podział potrzeb ze względu na ich ważność w życiu człowieka. Taką hierarchię opracował Abraham Maslow, przedstawił on motywacje człowieka w postaci 5 potrzeb, od najbardziej podstawowych potrzeb fizjologicznych do najwyższej, jaką jest potrzeba samorealizacji. Według Maslowa , człowieka motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej, czyli najsilniej przez nią odczuwanej w tej chwili. Zaczynając od potrzeb podstawowych , człowiek powoli odczuwa pragnienie zaspokojenia potrzeb wyższych szczebli. Po zaspokojeniu wszystkich potrzeb, pracownika motywuje potrzeba samorealizacji. Będzie on dążył do rozwoju swojej osobowości, do zwiększania swojego zakresu odpowiedzialności. W tym punkcie pojawiają się cechy indywidualne pracowników. Dla niektórych sposobem na samorealizację będzie wykonywanie pracy o wysokiej jakości,
podczas gdy u innego tę samą potrzebę zaspokoi zaproponowanie jakiegoś pożytecznego pomysłu. Stosowanie teorii potrzeb w praktyce jest trudne. Kierownik pracuje w złożonej sieci stosunków międzyludzkich , a każdy z pracowników jest indywidualnością. Poza tym, potrzeby tej samej osoby mogą ulegać zmianom.
Teoria ERG . Clayton Alderfer podzielił potrzeby jedynie na 3 kategorie: egzystencjalne, dotyczące powiązań (związki z innymi ludźmi) i rozwoju.Nazwa ERG wywodzi się od pierwszych liter angielskich nazw tych potrzeb(Existence , Relatedness , Growth). Alderfer uważał że ludzie dążą do zaspokojenia hierarchii potrzeb egzystencjalnych, społecznych i rozwojowych; jeżeli wysiłki zmierzające do zaspokojenia potrzeb z wyższego poziomu są daremne, dana osoba powraca do zaspokajania potrzeb z niższego poziomu (Maslow twierdził ze ludzie stale pną się w górę w hierarchii potrzeb). Człowiek przesuwa się raz w górę a raz w dół w hierarchii swoich potrzeb i jest to zjawisko zależne od czasu i od sytuacji.

TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI opiera się na założeniu, że w motywacji ważnym czynnikiem jest indywidualna ocena sprawiedliwości czy zasadności otrzymanej przez pracownika nagrody przy czym pracownik sam tą kwestie ocenia. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskiwanych przez niego nagród. Teoria sprawiedliwości mówi o tym że motywacja jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia z tego, co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek. W życiu codziennym pracownicy często wykorzystują teorię sprawiedliwości porównując swoje zarobki i wysiłki z zarobkami i wysiłkami innych.
Jeżeli na przykład praca kosztuje ich więcej wysiłku niż innych, a otrzymują za to mniejsze wynagrodzenie, wtedy narasta u nich napięcie, które starają się rozładować, a kończy się to dużym spadkiem motywacji do pracy.
Richard Cosier i Dan Dalton wskazują, że stosunki w pracy nie są statyczne i że niesprawiedliwe postępki zazwyczaj nie są wydarzeniami odizolowanymi ani jednorazowymi. Ich zdaniem, istnieje próg, poniżej którego dana osoba toleruje kolejne niesprawiedliwe wydarzenia. Jeżeli jednak pojawi się o jedno za dużo, może nastąpić przekroczenie owego progu. Oznacza to, że stosunkowo drobna niesprawiedliwość powoduje, iż granica tolerancji danego człowieka zostaje przekroczona, w wyniku czego powstaje skrajna, pozornie nieproporcjonalnie ostra reakcja. (Na przykład świetny robotnik, któremu odmówiono bez poważniejszego powodu zwolnienia na popołudnie, może nagle wpaść w furię, jeżeli w przeszłości był przedmiotem wielu podobnie małostkowych decyzji).

TEORIA OCZEKIWAŃ mówi o tym, że ludzie wybierają określone zachowanie spośród różnych możliwości, aby uzyskać swoje cele. David Nadler i Edward Lawler opisują 4 założenia, na których oparto teorię oczekiwań, dotyczące zachowań ludzi w organizacji:
1. Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku;
2. Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji;
3. Ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele;
4. Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku;

Założenia te są podstawą tzw. modelu oczekiwań, na który składają się trzy główne składniki;
1. Oczekiwania dotyczące wyników zachowań
2. Wartość (siła motywacyjna)
3. Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności
Według teorii oczekiwań poszczególne osoby mają motywację, jeżeli dostrzegają sprzyjającą im kombinację tego, co dla nich jest ważne, i tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek. Zachowanie danej osoby w pewnym stopniu zależy od rodzaju oczekiwanych wyników. (Niektóre z nich są nagrodami wewnętrznymi, nagrodami odczuwanymi bezpośrednio przez daną osobę. Przykładami są: świadomość własnych osiągnięć, większy szacunek dla samego siebie, zadowolenie ze zdobycia nowych umiejętności. Natomiast nagrody zewnętrzne, takie jak premia, pochwała albo awans, uzyskuje się od kogoś innego, na przykład od kierownika lub od zespołu roboczego).
Teoria oczekiwań uwzględnia też pewne dynamiczne cechy osobowości. Oczekiwania mogą z czasem zmieniać się z pozytywnych w negatywne. Jeżeli odczuwaliśmy frustrację w wyniku niezadowalających nagród otrzymywanych za zachowania w przeszłości, to możemy stracić wiarę w to, że potrafimy przewidzieć wyniki naszych działań i że działania te przyniosą nam nagrodę.
Z teorii oczekiwań wynika, że kierownicy w postępowaniu z pracownikami muszą :

-ustalić jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych(jeśli mają działać motywacyjnie, to muszą być odpowiednie dla danej osoby) ,

-wyznaczyć pożądany poziom efektywności , -zapewnić realność ustalonego poziomu(jeśli pracownik uzna że jest on zbyt trudny do osiągnięcia jego motywacja będzie bardzo niska),

-powiązać nagrody z wynikami pracy
-analizować czynniki , które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody -zapewnić odpowiedni poziom nagród.

TEORIA WZMOCNIENIA kojarzona z nazwiskiem psychologa B.F. Skinnera, przedstawia, w jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości.
Według tego poglądu dobrowolne zachowanie (reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków. Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć. Odwrotną stroną medalu jest to, że ludzie starają się osiągać cele w pracy, bo nauczyli się, że mają wtedy szansę na nagrodę. Nosi to nazwę prawa efektu. Teoria wzmocnienia wiąże się z doświadczeniami człowieka dotyczącymi dawnych bodźców-reakcji- skutków. Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Teoria wzmocnienia, podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy motywację i zachowania.

MODYFIKACJA ZACHOWAŃ stosuje teorię wzmocnienia do zmiany zachowań ludzkich. Jeżeli kierownik chce zmienić zachowania pracownika, to powinien zmienić skutki tych zachowań. (Na przykład ktoś, kto często się spóźnia, mógłby uzyskać motywację do punktualnego przychodzenia -zmiana zachowania), jeżeli kierownik wyraziłby zdecydowane zadowolenie w każdym przypadku pojawienia się tego pracownika na czas lub przed czasem (zmiana skutków), zamiast obojętnego traktowania punktualnego przyjścia. Spóźnienia można też wyeliminować przez wyrażanie silnego niezadowolenia, kiedy pracownik się spóźnia, jeżeli poprzednio kierownik nie zwracał na to uwagi.
Istnieją cztery powszechnie stosowane techniki modyfikacji zachowań.
We wzmocnieniu pozytywnym zachęca się do pożądanych zachowań, czyli wzmacnia się je przez pozytywne skutki, takie jak podwyżka płac lub pochwała.
W uczeniu się unikania pracownicy zmieniają swoje zachowania, aby uniknąć nieprzyjemnych skutków, takich jak krytyka lub niska ocena.
Aby przerwać określone zachowanie, kierownik może się posłużyć wygaszaniem, czyli brakiem wzmocnienia. (Przypuśćmy, że tolerancja kierownika wzmocniła zachowania pracowników polegające na spóźnianiu się na narady robocze i marnowaniu czasu na żarty. Aby powstrzymać takie zachowania, kierownik mógłby punktualnie rozpoczynać narady i ignorować żarty ).
Mógłby też zastosować karanie, tj. wymierzyć karę, czyli spowodować ujemne dla pracownika skutki.


TEORIA WZMOCNIENIA A WOLNA WOLA. Wielu ludzi niepokoi myśl o ,,modyfikacji zachowań", bo wynika z niej, że zachowanie jednostki jest podporządkowane jej poprzednim doświadczeniom i obecnemu środowisku. To wydaje się sprzeczne z powszechnie występującym przekonaniem, że człowiek wybiera sposób postępowania według własnej woli.
Pewien pogląd na ten spór można uzyskać w wyniku badań przeprowadzonych na początku lat siedemdziesiątych nad znaczeniem poczucia; że się sprawuje kontrolę nad sytuacją. Prace na potrzebie wynagrodzenia , te zyskały nazwę "badań nad przyciskami".
Z tych badań, przeprowadzanych przez Davida Glassa, Jerome'a Singera i ich współpracowników, wynika, że ludzie wykonujący polecenia pracują znacznie wydajniej, jeżeli w jakimś stopniu sprawują kontrolę nad sytuacją. W jednym z eksperymentów podzielono uczestników na dwie grupy i polecono im wykonać serię nudnych, powtarzających się zadań, przy czym niektórych nie dało się wykonać. W tle był hałas, składający się z głosów ludzi mówiących po hiszpańsku i ormiańsku , głośnej pracy maszyn i stukotu maszyny do pisania.
Jedna z grup otrzymała przycisk, umożliwiający wyłączenie hałasu; powiedziano jej, że może się nim posłużyć, ale jedynie wtedy, kiedy hałas będzie już nie do zniesienia. Druga grupa nie otrzymała takiego przycisku.
Zgodnie z przewidywaniami grupa dysponująca przyciskiem pracowała znacznie wydajniej niż grupa bez przycisku; jej członkowie usiłowali rozwiązać pięć razy więcej nierozwiązywalnych łamigłówek i popełniali mniej błędów w powtarzających się zadaniach. Jednakże nikt w tej grupie nie skorzystał z przycisku. Wystarczyła im świadomość, że sprawują kontrolę nad sytuacją i w razie potrzeby mogą z tego skorzystać.

TEORIA WYZNACZANIA CELÓW
Teoria wyznaczania celów skupia uwagę na procesie wyznaczania samych celów. Według psychologa Edwina Locke'a naturalna ludzka skłonność do wyznaczania celów i dążenia do ich osiągania jest przydatna jedynie wtedy, kiedy dany człowiek zarazem rozumie i akceptuje określony cel.
Człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyznaczonego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia. Christopher Earley i Christine Shalley opisują proces wyznaczania celów w kolejnych czterech fazach:
1 ustalenie wzorca do osiągnięcia;
2 ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć;
3 ocena, czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami;
4 przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia.
Badania wykazują, że kiedy cele są konkretne i stanowią wyzwanie, to skuteczniej służą jako czynniki motywacyjne zarówno w działaniu indywidualnym, jak i zespołowym. Z badań wynika także, że zaangażowanie i motywacja pracowników osiągają wyższy poziom, kiedy uczestniczą oni w wyznaczaniu celów. Pracownicy potrzebują jednak dokładnych informacji zwrotnych o swojej efektywności. Mogą one im pomóc w dostosowaniu metod pracy do zadań i zachęcić do wytrwałości w dążeniu do celów.


Podsumowując teorie motywacji różnią się pod względem tego, na co kładą nacisk i pod względem wynikających z nich przewidywań. Teorie potrzeb i sprawiedliwości zajmują się zadowoleniem i niezadowoleniem ludzi. Teoria wzmocnienia zajmuję się sposobem, w jaki skutki określonych zachowań wpływają na powtarzanie tych zachowań. Teoria oczekiwań określa proces wyboru różnych możliwych kierunków działania w zależności od oczekiwanych korzyści związanych z każdym z nich. Teoria wyznaczania celów skupia uwagę na procesie wyznaczania celów i sposobu, w jaki sam cel wpływa na motywację.


BIBLIOGRAFIA:

1. McGinnis, Alan Loy: „Sztuka motywacji’ Świat Książki, 1997 Warszawa
2. Stoner James, Freeman Edward, Gilbert Daniel, „Kierowanie”, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne,1992 Warszawa