Zarzadzanie konfliktem

Konflikt

Definicja: konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami (pieniądze, stanowiska, prestiż, władza) albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów lub wartości, istnie je on gdy jedna ze stron blokuje dostęp do środków prowadzących do celu. Członkowie czy działy podczas konfliktu dążą do tego by ich punkt widzenia lub sprawa przeważyła nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Trzy poglądy na konflikt:

1. Pogląd tradycyjny: występowanie konfliktów świadczy o wadliwym funkcjonowaniu grupy, należy ich unikać.
2. Pogląd przedstawicieli szkół stosunków międzyludzkich: konflikt jest w każdej grupie zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym. Nie musi być niczym złym a może stanowić pozytywna siłę działającą na grupę/lub jej członka i wpływającą na efektywność.
3. Pogląd interakcyjny: konflikt jest zjawiskiem koniecznym do skutecznej działalność grupy.

Podstawowy podział konfliktów to podział na konflikty dysfunkcyjny, czyli takie, które ujemnie wpływają na organizacje funkcyjne, czyli takie, dzięki którym efektywność całej organizacji wzrasta.


Czy konflikt będzie funkcyjny czy dysfunkcyjny zależy od trzech czynników:
1. Poziom konfliktu (gdy jest umiarkowany- konflikt funkcyjny)
2. Struktura i kultura organizacji (np. gdy organizacja przeciwstawia się zmianą sytuacja konfliktowa może nigdy nie ulec złagodzeniu)
3. Sposób pokierowania konfliktem

Pozytywne konsekwencje konfliktu:
1. Wzrost motywacji i energii. Różnice i spory pomiędzy pracownikami i grupami mogą zwiększać ich zaangażowanie i wysiłek wkładany w pracę.
2. Innowacyjność i rozwój. Konflikt może stymulować do szukania nowych lepszych rozwiązań, np. nowego rozwiązania problemu, lub znalezienie lepszych lub nowych sposobów oszczędności.
3. Sygnał dysfunkcjonalności. Pojawienie się konfliktu może odsłonić słabe strony organizacji np. nadmierną biurokrację.
4. Wzrost wiedzy. Strony konfliktu mogą lepiej zrozumieć jego istotę, ponieważ muszą zdefiniować swoje stanowisko i wysunąć argumenty uzasadniające.
5. Wzrost zaufania. Jeśli konflikt zostanie rozwiązany ku obustronnej satysfakcji zauważany jest wzrost zaufania pomiędzy wcześniej rywalizującymi grupami.

Negatywne konsekwencje konfliktu:

1. Stres, poczucie zagrożenia, negatywne emocje.
2. Agresja i ucieczka.
3. Koncentracja na konflikcie.
4. Pogorszenie stosunków pomiędzy ludźmi.

5 typów konfliktów organizacji:

1. Konflikt wewnętrzny: występuje wtedy, gdy dana osoba nie wie czego się od niej oczekuje w jej pracy, gdy niektóre wymagania są sprzeczne z innymi lub gdy uważa że oczekuje się od niej więcej niż jest w stanie zrobić.
2. Konflikt mieczy osobami (zazwyczaj pomiędzy kierownikiem a podwładnym)
3. Konflikt między grupą a jednostką.
4. Konflikt między grupami w danej organizacji.
5. Konflikt pomiędzy organizacjami (zazwyczaj określany jako konkurencja).

Źródła konfliktów:

1. Dzielenie zasobów.
2. Różnice w celach.
3. Współzależność pracy.
4. Różnice wartości lub poglądów.
5. Niejednoznaczność organizacyjna.

Metody kierowania konfliktem

1.Stymulowanie konfliktu w organizacji, gdy jej efektywność maleje z powodu jego braku.

Gdy poziom konfliktu w organizacji jest zbyt niski a chcemy by efektywność w niej wzrosła należałoby zachęcić do konfliktu. Do metod stymulowania konfliktu należą:
 Wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Zatrudnienie osób, których doświadczenie lub wartości odbiegają od normy np. zatrudnienie dzieci w fabryce zabawek.
 Postępowanie wbrew regułom, np. pozbawienie osób informacji, które zwykle do nich docierały, dzięki czemu osoby te będą musiały same zadbać o to, aby dostać te informacje.
 Zmiana struktury organizacji. Wprowadzenie nowych działów lub rozbicie dawnych doprowadza do okresu dostosowania w czasie, którego możliwe jest znalezienie usprawnienia metod funkcjonowania.
 Zachęcanie do współzawodnictwa, np. wprowadzenie nagród oraz premii.
 Wybór odpowiednich kierowników takich, którzy dopuszczają do wyrażania sprzecznych poglądów, co może prowadzić do znalezienia błędów itp.

2.Metody ograniczania konfliktu

Gdy poziom konfliktu jest zbyt wyskoki można spróbować go ograniczyć i wytłumić. Najbardziej skuteczne metody to:
1. Wprowadzenie nadrzędnego celu dla obu stron konfliktu.
2. Zjednoczenie grupy wobec wspólnego zagrożenia lub wroga.

3.Metody rozwiązywania konfliktu

Niestety nawet po wytłumieniu konfliktu jego źródło może istnieć nadal, można w takiej sytuacji podjąć działania darzące do rozwiązania go.

Dominacja i tłumienie.

Wymuszenie - gdy człowiek posiadający władze wyda odgórny „rozkaz”, aby zakończyć konflikt. Jednak tak sposób może doprowadzić do złośliwego posłuszeństwa.

Unikanie – jest to styl preferowany przez osoby o niskim poziomie asertywności, którym nie zależy na kontaktach z ludźmi. Skłaniają się ku temu ci, dla których sytuacje konfliktowe są źródłem dużych napięć, trudnego do zniesienia stresu. Unikanie polegać może na fizycznym wycofywaniu się z sytuacji konfliktowych lub takich, które grozić mogą ich powstaniem.
Łagodzenie - preferują ten styl osoby, którym bardzo zależy na dobrych stosunkach z otoczeniem i w imię ich podtrzymywania gotowe są poświęcić własne interesy. Często podyktowany jest obawą przed osamotnieniem lub odtrąceniem przez otoczenie. Osoby skłonne do łagodzenia traktują konflikty jako coś złego. Najchętniej żyłyby w świecie pozbawionym takich sytuacji. Ich obecność sprzyja rozładowaniu napięć w sytuacjach, gdy emocje biorą górę nad rozsądkiem.
Kompromis
Jest to pożądany sposób rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Styl ten bliski jest osobom, ceniącym sobie rozsądek i racjonalne podejście do życia. Bywa on skuteczny, gdy strony konfliktu są równie „mocne”, a także wtedy, gdy brakuje czasu na dłuższe negocjacje. W takim układzie każda ze stron musi się liczyć z tym, że nie uda się jej osiągnąć maksimum tego, co chciałaby zdobyć, bo częściowo będzie musiała ustąpić, lub z czegoś zrezygnować. Niestety taki sposób rozwiązania konfliktu zazwyczaj nie prowadzi do najefektywniejszego zrealizowania celów organizacji.
Kooperacja
Jest to styl stosowany przez osoby, które wiedzą czego chcą i potrafią o to zabiegać, a zarazem takie, którym mocno zależy na dobrych kontaktach z innymi. W powszechnym odbiorze różnice pomiędzy kompromisem, a kooperacją zacierają się. Zwolennika kooperacji wyróżnia przekonanie, iż jest możliwe osiągnięcie takiego rozwiązania konfliktu, które w sumie da największą korzyść wszystkim stronom. Oznacza to koncentrację nie na interesie własnym, ani cudzym, lecz na wspólnym.
Walka
Sposób ten preferują osoby dążące do rozstrzygnięć z pozycji siły. Uważają, że konflikty wygrywają silniejsi, nie zaś ci, którzy mają rację. W każdym konflikcie musi być wygrany i przegrany. Tylko ten pierwszy może zrealizować swoje interesy. Przeważnie dokonuje się to kosztem kogoś innego, lecz na to nie ma rady. Sposób ten bywa skuteczny, gdy przewaga jednej ze stron jest duża. Rozstrzyga ona spór na swoją korzyść i pozostawia drugą stronę na pozycji przegranej. Nie jest to pozycja przyjemna, gdyż porażka pociąga za sobą szereg negatywnych emocji – żal, gorycz, zawód, gniew, upokorzenie. Przegrana budzi chęć odwetu, odegrania się w innej sytuacji. Pozostawia klimat niechęci czy wrogości, który nie przejawia się w postaci otwartej, lecz ukrytej, co komplikuje codzienne kontakty i utrudnia współdziałanie.
Arbitraż
Ma zastosowanie w tzw. przypadkach beznadziejnych, kiedy to wydaje się, że nie jest możliwe żadne rozwiązanie, czasami warto wtedy skorzystać z pomocy ekspertów lub osób bezstronnych, z których zdaniem liczyć się będą obie strony. Warunkiem korzystania z tego sposobu radzenia sobie z konfliktami jest zgoda stron co do tego, że warto go zastosować, i co do osób, które mogłyby pełnić tę role. Sposób bywa skuteczny, gdy:
1. Żadna ze stron nie ma pomysłu na rozwiązanie sporu i rozmowy utknęły w martwym punkcie.
2. Nasi przeciwnicy są do nas silnie uprzedzeni i nie mamy szans, by nastawienie to zmienić (chodzi tu głównie o wrogość i zupełny brak zaufania) .
3. Kolejne pomysły rozwiązań, w naszym pojęciu sensowne i uwzględniające interesy strony przeciwnej, są odrzucane.
4. Porozumienie się jest tak trudne, że nie sposób ustalić nawet elementarnych spraw, np. przedmiotu rozmów czy terminów.



Daniel R. Gilbert, Jr. , James A.F. Stoner , R. Edward Freeman „Kierowanie”
Stephen P.Robbins „Zachowania w organizacji”
Krystyna Balawajder „Komunikacja, konflikty, negocjacje w organizacji”
Ewa Kurdyś - Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu (http://www.csipb.pl/czytelnia/psych_konf.html)