Biznes plan restauracji

Kraków, 2006
SPIS TREŚCI

Wstęp

1. STRESZCZENIE
1.1. Struktura biznesplanu
1.2. Opis programu działania
1.3. Misja firmy
1.4. Cel sporządzenia programu i opis spodziewanych korzyści

2. DANE DOTYCZĄCE PRZEDSIĘBIORSTWA (PROFIL I ZAKRES DZIAŁANIA FIRMY)
2.1. Właściciele
2.2. Rodzaj działalności 12
2.3. Zakres działalności 13
2.4. Podstawowe założenia 14
2.5. Dewiza (misja) Firmy 14
2.6. Podstawowe cele 14

3. ZAŁOŻENIA PLANU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA 16
3.1. Analiza strategiczna (metoda SWOT) 16
3.1.1. Założenia 16
3.1.2. Otoczenie 16
3.1.3. Zasoby Firmy 21
3.1.4. Cele i oczekiwania udziałowców
3.2. Pozycja strategiczna Firmy
3.3. Wybór strategii

4. PLAN TECHNICZNY
4.1. Opis wyrobów Firmy
4.2. Strategia i plan świadczenia usług
4.3. Majątek trwały
4.3.1. Uwagi wstępne
4.3.2. Grunty 31
4.3.3. Nieruchomości 31
4.3.4. Maszyny i urządzenia 32
4.3.5. Pozostałe środki trwałe 32
4.3.6. Prognozowany poziom majątku trwałego 32
4.4. Koszty produkcji 34

5. PLAN MARKETINGOWY 44
5.1. Uwagi wstępne 44
5.2. Analiza rynku 44
5.2.1. Uwagi wstępne 44
5.2.2. Rynek
5.2.3. Konkurenci
5.2.4. Popyt - klienci
5.3. Strategia cen 52
5.4. Strategia marketingowa 53
5.5. Strategia promocji i reklamy 53
5.5.1. Założenia 53
5.5.2. Public relations 54
5.5.3. Reklama prasowa 54
5.5.4. Inne formy 54
5.5.5. Witryna internetowa 54

6. PLAN ORGANIZACYJNY 56
6.1. Wprowadzenie 56
6.2. Zasoby ludzkie 56
6.4. Kalendarz organizacyjny 60

7. PLAN FINANSOWY 62
7.1. Dane wejściowe 62
7.2. Założenia przyjęte do konstrukcji prognozy bilansu 62
7.3. Założenia przyjęte przy konstrukcji prognozy rachunku zysków i strat
7.4. Założenia przyjęto przy konstrukcji sprawozdania z przepływu środków pieniężnych
7.5. Analiza majątku przedsiębiorstwa
7.5.1. Struktura aktywów
7.5.2. Struktura majątku trwałego
7.5.3. Struktura majątku obrotowego
7.5.4. Ogólna struktura pasywów
7.5.5. Struktura kapitału własnego
7.6. Analiza rentowności
7.6.1. Zyski i straty
7.6.2. Źródła przychodów
7.6.3. Źródła kosztów
7.6.4. Wskaźniki rentowności
7.6.5. Analiza płynności
7.6.6. Wstępne oszacowanie wartości Firmy oraz predykcja bankructwa

WNIOSKI I PODSUMOWANIE
ZAŁĄCZNIKI

WSTĘP

Wraz z przemianami ustrojowymi i społeczno - gospodarczymi, które dokonują się w naszym kraju od 1989 roku, Kraków uzyskał historyczną niepowtarzalna szansę stania się miastem o znaczeniu nie tylko regionalnym, ale i europejskim. Szansy tej nie wolno zaprzepaścić - jest to wielkie wyzwanie, ale zarazem możliwość uczynienia z naszego miasta miejsca szczególnego, zapewniającego mieszkańcom odpowiednie warunki życia i rozwoju.
Znaczenie Krakowa jako europejskiego ośrodka nauki, kultury, sztuki powinno stale być umacniane. Pełniąc od dawna tę funkcję na szczeblu krajowym, w nowej sytuacji gospodarczej i politycznej ma szansę stać się jednym z najważniejszych ośrodków Europy Środkowej i Wschodniej. Wykorzystać w tym celu może zarówno swoje tradycyjne związki z miastami Europy, jak i zawarte w ostatnich latach nowe umowy o współpracy.
Misja, jaką przyjęto dla miasta została sformułowana ze świadomością możliwości jej realizacji:
Umocnienie metropolitalnych funkcji Krakowa jako europejskiego ośrodka kultury, sztuki, nauki, turystyki, usług oraz nowoczesnego przemysłu i w oparciu o te atuty stworzenie warunków stałej poprawy jakości życia mieszkańców.
Autorki niniejszego Biznes Planu pragną zaangażować się w realizacje powyższej misji i co za tym idzie wziąć czynny udział w umacnianiu pozycji miasta Krakowa. W związku z tym faktem podjęły decyzję o otwarciu kawiarni ?Ekstravaganza?
Biznes Plan kawiarni ?Ekstravaganza? został opracowany przez założycieli firmy. Jego celem jest analiza sytuacji rynkowej w sektorze usług gastronomicznych związanych z prowadzeniem kawiarni.
Końcowym efektem opracowania ma być zbadanie perspektyw rozwojowych i stopnia nasilenia konkurencji, a przede wszystkim oszacowanie opłacalności powyższego przedsięwzięcia.
Konspekt składa się z ogólnego opisu firmy, przedstawia możliwości i zagrożenia, silne i słabe strony, podsumowane w analizie SWOT, a także założenia działalności operacyjnej, z części technicznej oraz organizacyjnego planu firmy. Kluczową częścią projektu jest symulacja planu finansowego prowadzonej działalności.
Na podstawie powyższych danych inwestorzy zadecydują o podjęciu działalności.

1. STRESZCZENIE

1.1. Struktura biznesplanu

Struktura programu działania na lata 2002-2006, który zamierzają zrealizować właściciele kawiarni ?Ekstravaganza?, składa się z następujących elementów:
? streszczenie projektu przedsięwzięcia;
? profil i zakres działania Firmy;
? założenia planu strategicznego przedsięwzięcia;
? plan techniczny;
? plan marketingowy;
? plan organizacyjny;
? plan finansowy;
? wnioski i podsumowanie;
? załączniki.

1.2. Opis programu działania

Biznesplan przedstawia działania zmierzające do zapewnienia sprawnego funkcjonowania Firmy w perspektywie najbliższych pięciu lat (2002-2006), a także przedstawia analizę możliwości rozszerzenia działalności o nowe usługi.
Najważniejsze elementy tego programu obejmują działania w sferze marketingowej, technicznej, organizacyjnej i finansowej. Warto przy tym podkreślić, że kluczowe znaczenie (z punktu widzenia zapewnienia Firmie stabilnej sytuacji i warunków do dalszego rozwoju) ma sfera finansowa.
Natomiast najważniejszym elementem planu działania firmy jest realizacja przedsięwzięcia inwestycyjnego, którego celem jest uruchomienie działalności gastronomicznej w 2002 roku a niniejszy biznesplan ma odpowiedzieć na pytanie czy planowane przedsięwzięcie może przynieść oczekiwane rezultaty w postaci wypracowanego zysku.
Kawiarnia Ekstravaganza posiada dwóch właścicieli, którzy prowadzą własną działalność gospodarczą. Lokal mieści się w Krakowie w Rynku Głównym 14.

Zakres świadczonych usług obejmuje:
? prowadzenie punktu sprzedaży detalicznej.
? współpraca z firmami cateringowymi.
Realizacja przedsięwzięcia ma się rozpocząć w marcu 2002, natomiast otwarcie kawiarni nastąpi 1 czerwca 2002 Nowe usługi będą sukcesywnie uruchamiane, a począwszy od 2005 firma będzie mogła już prowadzić działalność w pełnym zakresie (Dotyczącej uruchomienia w piwnicach tej kawiarni klubu, który stałby się ośrodkiem kultury poprzez organizowanie koncertów, wystaw malarskich, przedstawień teatralnych. Planowana jest współpraca z krakowskim centrum kultury, który swoje imprezy mogłoby przenosić do klubu).

1.3. Misja firmy

Istniejemy po to by uczestniczyć w codziennym życiu mieszkańców Krakowa. Pragniemy aby najwspanialsze chwile w życiu naszych Klientów były związane z wspólnym przedsięwzięciem ? kawiarnią Ekstravaganza, symbolem dobrego smaku i wyrafinowania.

Jednym z najważniejszych zadań będzie przy tym dbałość wysoką jakość oferowanych usług oraz różnorodność asortymentu, tak aby nasi Klienci byli w pełni usatysfakcjonowani z dostarczonej usługi i ponownie wybrali naszą kawiarnię spośród innych funkcjonujących na rynku.

1.4. Finanse firmy

Realizacja przedsięwzięcia wymaga określonych nakładów finansowych, których sumę określa szacuje się 178700. Wielkość ta w pełni pokryta zostanie przez właścicieli. Nie istnieje potrzeba korzystania z zewnętrznych źródeł finansowania.

1.5. Cel sporządzenia programu i opis spodziewanych korzyści

Niniejszy biznesplan skonstruowano w celu oceny opłacalności przedsięwzięcia jakie planują podjąć właściciele kawiarni Ekstravaganza, aby zaistnieć na rynku, oraz poszerzyć swą działalność o nowe usługi.
Podstawowe cele niniejszego biznesplanu, związane są z:
? oceną opłacalności i rentowności przedsięwzięcia,
? pokazaniem sekwencji działań, które Właściciele planują na lata 2002-2006,
? analizą możliwości rozwojowych w danej branży,
? określeniem niezbędnych środków finansowych.
Warto przy tym podkreślić, że podstawowe wnioski, płynące z niniejszego planu, pokazują, że realizacja opisywanego przedsięwzięcia przyniesie wiele korzyści:
? w sferze ekonomicznej i finansowej, zarówno dla przyszłych pracowników, jak i właścicieli
? w sferze promocji Krakowa, poprzez pokazanie, że istnieją tu warunki do sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstw,
? w sferze społecznej, poprzez poprawę niekorzystnych tendencji, jeśli chodzi o poziom bezrobocia w regionie.

2. DANE DOTYCZĄCE PRZEDSIĘBIORSTWA
(PROFIL I ZAKRES DZIAŁANIA FIRMY).

2.1. Dane Spółki
Nazwa pełna: Kawiarnia Ekstravaganza
Forma prawna: Własna działalność gospodarcza
Organ rejestrowy: Sąd rejestrowy dla miasta Kraków
Pozycja Rejestru:
Data rozpoczęcia działalności: 1 czerwca 2002
NIP: 123-456-78-99
REGON: 123456
Adres Spółki: Kraków, Rynek Główny 14
telefony: (012) 278 40 50
0604 811 740
Fax: (012) 278 40 50
E-mail: [email protected]
Strona WWW www.ekstravaganza.com.pl
Źródło: opracowanie własne

2.2. Dane o właścicielach Firmy.

Właściciele
Kawiarnia ?Ekstravaganza? jest własnością dwóch osób, będących jednocześnie menedżerami.
Magdalena Maślikiewicz studentka V roku Wydziału Zarządzania AE w? Krakowie, specjalistka w zakresie reklamy i sprzedaży, od trzech lat prowadzi własna działalność gospodarczą.
Teresa Łapa studentka V roku Wydziału Zarządzania AE w Krakowie,? specjalistka z dziedziny dystrybucji, doświadczenie z zakresu prowadzenia usług gastronomicznych.
Właściciele firmy są studentami ostatniego roku Wydziału Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Zdobytą na uczelni wiedzę teoretyczną zamierzają wykorzystać w praktyce poprzez realizację owego przedsięwzięcia. Jako młode osoby nie boją się nowych wyzwań i są gotowe stawić czoła trudnościom związanym z rozpoczęciem i realizacją tego projektu. Są także wytrwałe oraz gotowe na współpracę.
Właściciele prowadzą własną działalność gospodarczą i będzie to podstawą prawną działania kawiarni. Wspólnicy wnoszą kapitał w wysokości 200.000 zł oraz składniki rzeczowego majątku trwałego, których szczegółowy spis znajduje się w planie technicznym. Właściciele nie posiadają udziałów w jednostkach zewnętrznych. Wkład początkowy pokryty został wkładem własnym, pieniężnym.

2.3. Rodzaj działalności

Firma będzie prowadzić działalność o charakterze usługowym w zakresie sprzedaży wyrobów cukierniczych (hurt i detal) i alkoholi oraz współpracy z firmami cateringowymi. W swoim działaniu firma zakłada dużą elastyczność oraz aktualizację proponowanych produktów (szeroki zakres asortymentu) stosownie do zmieniających się preferencji i potrzeb potencjalnych klientów.

2.4. Zakres działalności

Kawiarnia ?Ekstravaganza? usytuowana jest na Rynku Głównym w Krakowie, w związku z tym naszymi Klientami będą mieszkańcy Krakowa oraz liczni turyści odwiedzający miasto.
Zakres oferowanych usług obejmuje:
? sprzedaż detaliczna wyrobów cukierniczych i alkoholu,
? współpraca z firmami cateringowymi.
W perspektywie pięciu lat firma planuje ugruntować swoją pozycję na rynku oraz zdobyć zaufanie i sympatie Klientów, pozwoli to na rozszerzenia zakresu działalności. Planuje się wykorzystanie piwnic należących do Właścicieli kawiarni, gdzie zostanie otwarty klub kulturalny.

2.5. Podstawowe założenia

Właściciele kawiarni ?Ekstravaganza? zamierzają konsekwentnie realizować założenia niniejszego programu działania.
Pragną być postrzegani przez klientów jako solidny partner, dostawca rzetelnych usług o wysokiej jakości. Firma posiada odpowiednie zasoby, wysoko wykwalifikowanych pracowników a ponadto prowadzić będzie działania zmierzające do dalszego, ciągłego udoskonalania swoich usług.
Jednym ze znaczących punktów planu jest podjęcie ekspansji na nowy rynek i dotarcie do szerokiej grupy klientów. Wspomniane przedsięwzięcie, które szczegółowo zostanie opisane w planie technicznym, polega na rozszerzaniu zarówno oferty świadczonych usług jak i pozyskaniu stałych partnerów do współpracy. Firma dążyć będzie do umacniania swojej pozycji na rynku w rejonie Polski południowej oraz starać się zdobywać klientów na nowych rynkach.
Warto podkreślić, że realizacja prezentowanego biznesplanu pozwoli Firmie osiągnąć stabilność finansową, oraz w perspektywie kilku lat wygeneruje środki, które można będzie przeznaczyć nie tylko na zysku, ale i na kolejne inwestycje.

2.6. Dewiza (misja) Firmy

Kawiarnia ?Ekstravaganza? pragnie zaspokajać zapotrzebowanie klientów na oryginalne wyroby oraz usługi o najwyższej jakości zgodnej z jej profilem działania.
Jednym z najważniejszych zadań będzie przy tym dbałość o terminowość i wysoką jakość świadczonych usług.

Istniejemy po to by uczestniczyć w codziennym życiu mieszkańców Krakowa. Pragniemy aby najwspanialsze chwile w życiu naszych Klientów były związane z wspólnym przedsięwzięciem ? kawiarnią Ekstravaganza, symbolem dobrego smaku i wyrafinowania.

2.7. Podstawowe cele

Pierwszoplanowym celem Właścicieli kawiarni ?Ekstravaganza? jest aktywność na rynku krakowskim.
Firma posiada przy tym odpowiednie zasoby, kontakty i rozeznanie w branży. Dla osiągnięcia wspomnianych celów niezbędne jest jednak stałe doskonalenie niezawodności i jakości metod działania.
Właściciele pragną być postrzegani przez klientów jako solidny partner, dostawca nowoczesnych metod działania oraz usług o wysokiej jakości satysfakcjonujących klientów. W tym celu niezbędne jest ciągłe inwestowanie w zaplecze, urządzenia zapewniające wdrażanie nowoczesnych technik świadczenia usług, zapewniających najwyższą jakość.
Innym ważnym celem działania jest zapewnienie stabilności funkcjonowania Firmy, dostarczającej satysfakcjonujące klientów produkty oraz usługi, a tym samym i zapewnienie długotrwałych zysków w przyszłości.
Dla uzyskania tego celu może także być potrzebne wprowadzenie innych produktów lub dodatkowych usług uzupełniających i podnoszących jakość podstawowej działalności.
Właściciele wierzą, że w długim okresie, wszystkie elementy polityki są zbieżne i wewnętrznie zgodne.

3. ZAŁOŻENIA PLANU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA

3.1. Analiza strategiczna (metodą SWOT)

3.1.1. Założenia

Każdy biznesplan wymaga zarysowania strategii działania przedsiębiorstwa. Jedną z metod analizy strategicznej jest SWOT. Umożliwia ona określenie sytuacji strategicznej oraz zaproponowanie strategii długofalowej.
W konsekwencji, analizę strategiczną projektowanego przedsięwzięcia, prowadzoną przy zastosowaniu metody SWOT, wykonano przyjmując pięciostopniową skalę ocen. Wyniki analizy zawierają kolejne tabele oraz wykresy.
Warto podkreślić, że analiza została wykonana na podstawie obecnej sytuacji ekonomiczno-gospodarczej firm działających na rynku usług gastronomicznych, przy uwzględnieniu możliwości, zagrożeń, silnych oraz słabych stron. Na końcu analizy zostało przedstawione podsumowanie, które pozwoliło na wyciągnięcie pozytywnych i negatywnych wniosków w tworzeniu ostatecznej strategii kawiarni ?Ekstravaganza?.
Analizę wzbogacono, dla każdej z kategorii, o:
? wartość średnią,
? wartości maksymalne i minimalne;
? medianę;
? odchylenie standardowe;
? strukturę czynników oraz ich dynamikę (przy czym jako bazę przyjęto oceny na ?dziś?).

3.1.2. Otoczenie

Na podstawie przeprowadzonej analizy i wywiadu ocenia się, że w otoczeniu występują w zasadzie sprzyjające czynniki ekonomiczne, gospodarcze oraz społeczne umożliwiające sprawne funkcjonowanie kawiarni.
Ma to swe odzwierciedlenie w szansach i zagrożeniach jakie stoją przed przedsięwzięciem.
Możliwości:
Do najważniejszych z możliwości zaliczamy:
nieznaczną konkurencje ? dotyczy to przede wszystkim rodzaju? oferowanych produktów, kompozycji smakowych oraz sposobu podania. Pod tym względem jesteśmy pierwszymi na rynku usług gastronomicznych. Nasza konkurencję stanowią pobliskie koktajlbary oraz cukiernie, które jednak oferują standardowe wyroby cukiernicze.
dynamika przyrostu turystów ? małopolska jest najliczniej odwiedzanym? przez turystów regionem w Polsce. Na czele turystycznych miejsc jest oczywiście Kraków (rocznie ponad 10 mln turystów). Ponadto Kraków to miasto akademickie z 12 uczelniami wyższymi co daje 127 095 studentów ? potencjalnych klientów ( dane z 2000 roku).
zjawisko globalizacji ? i szczególnie związany z tym proces? upowszechniania się ?zachodniego stylu życia?, tzn. konsumpcyjny charakter społeczeństwa, masowe korzystanie z usług gastronomicznych, szerokie korzystanie z możliwości wynajmowania lokali na różnego rodzaju okoliczności służbowe i prywatne.
rozpoczęcie współpracy z firmami cateringowymi ? powszechnym staje? się organizowanie przez profesjonalne firmy różnego rodzaju spotkań służbowych i konferencji dla przedsiębiorstw. Rosnąca liczba firm cateringowych daje możliwość pozyskania partnerów do trwałej i owocnej dla obu stron współpracy.
prognozy popytu na wyroby cukiernicze ? i związany z tym? systematyczny wzrost popytu na usługi z szeroko rozumianej branży usług gastronomicznych. Przewiduje się, że spożycie wyrobów cukierniczych Polsce będzie nadal rosło, ponieważ model konsumpcji w naszym kraju upodabnia się do modelu krajów UE, gdzie spożywa się 2-3 razy więcej tych wyrobów.
Tabela 1 przedstawia zestawienie oraz strukturę możliwości wynikających z rynku.
Tabela 1. Możliwości
Możliwości - czynniki Dziś Jutro Pojutrze
nieznaczna konkurencja 4,50 4,50 4,00
dynamika przyrostu turystów 3,50 4,00 5,00
zjawisko globalizacji 3,50 4,40 5,00
rozpoczęcie współpracy z firmami cateringowymi 3,00 3,50 4,50
prognozy popytu na wyroby cukiernicze 3,50 4,50 5,00
RAZEM 18,00 20,90 23,50
Średnia 3,60 4,18 4,70
Maksimum 4,50 4,50 5,00
Minimum 3,00 3,50 4,00
Mediana 3,50 4,40 5,00
Ochylenie standardowe 0,55 0,43 0,45

Możliwości - struktura Dziś Jutro Pojutrze
nieznaczna konkurencja 25,00% 21,53% 17,02%
dynamika przyrostu turystów 19,44% 19,14% 21,28%
zjawisko globalizacji 19,44% 21,05% 21,28%
rozpoczęcie współpracy z firmami cateringowymi 16,67% 16,75% 19,15%
prognozy popytu na wyroby cukiernicze 19,44% 21,53% 21,28%
RAZEM 100,00% 100,00% 100,00%
Możliwości - dynamika Dziś Jutro Pojutrze
nieznaczna konkurencja 100,00% 0,00% -11,11%
dynamika przyrostu turystów 100,00% 14,29% 25,00%
zjawisko globalizacji 100,00% 25,71% 13,64%
rozpoczęcie współpracy z firmami cateringowymi 100,00% 16,67% 28,57%
prognozy popytu na wyroby cukiernicze 100,00% 28,57% 11,11%

Wykres 1. Możliwości
Zagrożenia:
Podstawowe zagrożenia związane są z:
zorganizowana działalność przestępcza ? tego typu działania? powszechnie znane szczególnie w większych miastach są ogromnym zagrożeniem dla przedsiębiorców. Sytuacja ta może spowodować zmniejszenie wpływów lub zagrożenie bezpieczeństwa lokalu. Spowodowało również decyzję o wysokim ubezpieczeniu lokalu od aktów wandalizmu.
ograniczenia prawne w rozbudowie kawiarni ? centrum Krakowa,? szczególnie Rynek Główny są to miejsce gdzie obowiązują zaostrzone przepisy dotyczące wszelkich prac remontowo-budowlanym. Może to stanowić przeszkodę w realizacji planów przyszłościowych związanych z adaptacją piwnic.
pogorszenie sytuacji gospodarczo-społecznej - a co za tym idzie? niewystarczającym poziomem popytu na produkty przez nas oferowane. Zagrożenie to może wystąpić w przypadku gdy pojawią się niekorzystne tendencje rozwoju gospodarczym, co może sprzyjać zmniejszeniu się liczby klientów. Może też wystąpić spadek rentowności potencjalnych klientów.
pojawienie się konkurencji ? każda nowa i innowacyjna działalność? dość szybko powoduje zainteresowanie przedsiębiorców i inwestorów, a co za tym idzie powstanie konkurencji.
Zestawienie zagrożeń pokazano w tabeli 2.

Tabela 2. Zagrożenia
Zagrożenia - czynniki Dziś Jutro Pojutrze
zorganizowana działalność przestępcza 4,00 4,00 4,50
ograniczenia prawne w rozbudowie kawiarni 3,50 3,50 3,50
pogorszenie sytuacji gospodarczo-społecznej 3,00 3,50 4,00
pojawienie się konkurencji 3,00 3,50 4,50
RAZEM 13,50 14,50 16,50
Średnia 3,38 3,63 4,13
Maksimum 4,00 4,00 4,50
Minimum 3,00 3,50 3,50
Mediana 3,25 3,50 4,25
Ochylenie standardowe 0,48 0,25 0,48

Zagrożenia - struktura Dziś Jutro Pojutrze
zorganizowana działalność przestępcza 29,63% 27,59% 27,27%
ograniczenia prawne w rozbudowie kawiarni 25,93% 24,14% 21,21%
pogorszenie sytuacji gospodarczo-społecznej 22,22% 24,14% 24,24%
pojawienie się konkurencji 22,22% 24,14% 27,27%
RAZEM 100,00% 100,00% 100,00%
Zagrożenia - dynamika Dziś Jutro Pojutrze
zorganizowana działalność przestępcza 100,00% 0,00% 12,50%
ograniczenia prawne w rozbudowie kawiarni 100,00% 0,00% 0,00%
pogorszenie sytuacji gospodarczo-społecznej 100,00% 16,67% 14,29%
pojawienie się konkurencji 100,00% 16,67% 28,57%

Wykres 2. Zagrożenia.

3.1.3. Zasoby Firmy

Silne strony:
Wysoko oceniamy również zasoby Firmy, do których zaliczamy:
lokalizacje kawiarni ? lokal mieści się na Rynku Głównym, centrum? kulturowo-towarzyskim miasta. Stanowi to doskonałe położenia również ze względu na odwiedzających miasto turystów, którzy Rynek Główny zawsze uwzględniają w swoich planach wycieczek.
determinacja i motywacja właścicielek ? postawiony cel wyznacza? kierunek działania Właścicieli. Są bardzo zdeterminowane aby osiągnąć sukces a tym samym ogromną satysfakcję.
wysoka jakość produktów i usług ? wysoka jakość produktów i usług to? nasza dewiza. Istnieje wiele firma oferujących wyrobu cukiernicze lecz właśnie jakość tych wyrobów decyduje o wyborze przez klientów któregoś z nich.
ogródek w sezonie letnim ? możliwość otwarcia ogródka w sezonie? letnim jest bardzo silnym atutem. Z obserwacji stwierdzamy, iż ciągle wzrasta zainteresowanie korzystaniem z tej formy, która pozwala na podziwianie Rynku Głównego oraz degustowanie się pysznymi deserami. Jest ona szczególnie preferowana przez turystów.
elastyczności w dostosowaniu się do potrzeb klientów ? świadomość? zmienności preferencji klientów oraz gry rynkowej powoduje, iż Właściciele gotowi są do szybkiego dostosowania się do potrzeb klientów, aby uzyskać jak największą ich satysfakcję i sympatię.
Tabela 3 przedstawia silne strony.
Tabela 3. Silne strony.
Silne strony - czynniki Dziś Jutro Pojutrze
lokalizacja kawiarni 5,00 5,00 5,00
determinacja i motywacja właścicielek 5,00 5,00 5,00
wysoka jakość produktów i usług 5,00 5,00 5,00
ogródek w sezonie letnim 5,00 5,00 5,00
elastyczności w dostosowaniu się do potrzeb klientów 4,50 5,00 5,00
RAZEM 24,50 25,00 25,00
Średnia 4,90 5,00 5,00
Maksimum 5,00 5,00 5,00
Minimum 4,50 5,00 5,00
Mediana 5,00 5,00 5,00
Ochylenie standardowe 0,22 0,00 0,00

Silne strony - struktura Dziś Jutro Pojutrze
lokalizacja kawiarni 20,41% 20,00% 20,00%
determinacja i motywacja właścicielek 20,41% 20,00% 20,00%
wysoka jakość produktów i usług 20,41% 20,00% 20,00%
ogródek w sezonie letnim 20,41% 20,00% 20,00%
elastyczności w dostosowaniu się do potrzeb klientów 18,37% 20,00% 20,00%
RAZEM 100,00% 100,00% 100,00%
Silne strony - dynamika Dziś Jutro Pojutrze
lokalizacja kawiarni 100,00% 0,00% 0,00%
determinacja i motywacja właścicielek 100,00% 0,00% 0,00%
wysoka jakość produktów i usług 100,00% 0,00% 0,00%
ogródek w sezonie letnim 100,00% 0,00% 0,00%
elastyczności w dostosowaniu się do potrzeb klientów 100,00% 11,11% 0,00%

Wykres 3. Silne strony

Słabe strony:
Firma ma też kilka słabych stron, związanych przede wszystkim z:
niewielkie ograniczenia finansowe ? środki finansowe, którymi? dysponują Właściciele są wystarczające do pokrycia wszelkich wydatków jednorazowych ponoszonych przy uruchamianiu kawiarni. Trudności mogłyby się pojawić przy niespodziewanych dodatkowych wydatkach, co zmusiłoby do skorzystania z zewnętrznych źródeł finansowania.
znikome doświadczenie właścicieli w prowadzeniu tego typu? działalności ? Właściciele posiadają doświadczenie w zakresie pracy w usługach gastronomicznych, natomiast prowadzenie własnej kawiarni jest dla nich nowym wyzwaniem.
brak znanej marki ? ponieważ jesteśmy nową firmą nie posiadamy znanej? i stabilnej marki, która zapewnia dobre funkcjonowanie przedsiębiorstwa nawet w okresie kryzysu.
Tablica 4 przedstawia zestawienie oraz strukturę słabych stron.
Tabela 4. Słabe strony.
Słabe strony - czynniki Dziś Jutro Pojutrze
niewielkie ograniczenia finansowe 4,00 3,00 2,00
niewielkie doświadczenie w prowadzeniu tego typu działalności 4,00 2,50 1,00
brak znanej marki 2,00 2,50 3,50
RAZEM 10,00 8,00 6,50
Średnia 3,33 2,67 2,17
Maksimum 4,00 3,00 3,50
Minimum 2,00 2,50 1,00
Mediana 4,00 2,50 2,00
Ochylenie standardowe 1,15 0,29 1,26

Słabe strony - struktura Dziś Jutro Pojutrze
niewielkie ograniczenia finansowe 40,00% 37,50% 30,77%
niewielkie doświadczenie w prowadzeniu tego typu działalności 40,00% 31,25% 15,38%
brak znanej marki 20,00% 31,25% 53,85%
RAZEM 100,00% 100,00% 100,00%
Słabe strony - dynamika Dziś Jutro Pojutrze
niewielkie ograniczenia finansowe 100,00% -25,00% -33,33%
niewielkie doświadczenie w prowadzeniu tego typu działalności 100,00% -37,50% -60,00%
brak znanej marki 100,00% 25,00% 40,00%

Wykres 4. Słabe strony

3.1.4. Cele i oczekiwania właścicieli spółki.
Właściciele Firmy zamierzą dbać przede wszystkim o wizerunek kawiarni i wykreowanie mocnej marki. Da to możliwość osiągnięcia wysokiej pozycji na rynku i powiększania udziału, tym samym pozyskanie stałych klientów.
Oczekiwania właścicieli związane z uruchomieniem działalności to przede wszystkim satysfakcja i samorealizacja w prowadzeniu własnej działalności gospodarczej, osiągnięcie i utrzymanie dodatniego wyniku finansowego

3.2. Pozycja strategiczna Firmy.

Tabela 5. Przedstawia zestawienie końcowe szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron.
Tabela 5. Podsumowanie SWOT
Podsumowanie Dziś Jutro Dynamika Pojutrze Dynamika
Możliwości 18,00 20,90 116,11% 23,50 112,44%
Zagrożenia 13,50 14,50 107,41% 16,50 113,79%
Silne strony 24,50 25,00 102,04% 25,00 100,00%
Słabe strony 10,00 8,00 80,00% 6,50 81,25%

Przeprowadzona powyżej analiza strategiczna (przy pomocy metody SWOT) wskazuje na korzystną pozycję strategiczną Firmy. Świadczy o tym znaczna przewaga możliwości nad zagrożeniami, jak i silnych stron nad słabymi (por. poniższy wykres).

Wykres 5. Podsumowanie SWOT
Firma przez okres 5 lat zamierza uzyskać ugruntowaną pozycję na rynku, ponadto można się spodziewać dodatkowych silnych stron związanych z posiadaniem stałych klientów i partnerów.
Jeśli chodzi o silne strony to w perspektywie 5 letniej zauważyć możemy ich wysoki poziom. Jest to spowodowane przede wszystkim ogromnym zaangażowaniem, determinacją oraz szczególną troską o najwyższą jakość produktów.
Należy podkreślić bardzo pozytywny stały trend spadku wpływu słabych stron na działalność Firmy, będzie to spowodowane posiadaniem już ugruntowanej pozycji na rynku, rozpoznawanej marce firmy. Początkowy niewielki bagaż doświadczenia i wiedza specjalistyczna właścicieli w prowadzeniu tego typu działalności z staną się niebagatelnym atutem.

3.3. Wybór strategii.

Właściciele kawiarni ?Ekstravaganza? dysponują skonkretyzowaną wizją jej rozwoju w ciągu najbliższych kilku lat. Wszystkie dotychczasowe działania oraz analizy działania potwierdzają konieczność wyboru strategii działania, wyrażającej się w stwierdzeniu: ?usługa wysokiej jakości, dostosowana do zapotrzebowania rynku, sprzedawana po cenie odpowiadającej jej jakości i atrakcyjności?.
Strategia ta ma swe odzwierciedlenie w celach strategicznych: krótko i długoterminowych. Jak już wspomniano, podstawowy cel strategiczny Firmy na najbliższe lata, to zrealizowanie przedsięwzięcia inwestycyjnego, które pozwoli rozwinąć nowe typy usług.

4. PLAN TECHNICZNY

4.1. Opis wyrobów Firmy

Oferowane produkty obejmują:
? torty i ciasta
? puchary lodowe
? desery
? napoje zimne i gorące
? alkohole.
Kawiarnia Ekstravaganza mieścić się będzie w Krakowie w Rynku Głównym, czyli w centrum życia kulturalno-towarzyskiego. Można tu będzie napić się aromatycznej kawy, degustować jeden ze znakomitych deserów oraz spróbować naszych ciast i tortów.
Chluba naszą jest nie używanie do produkcji sztucznych dodatków, co sprawia, iż nasze wyroby mają cechy domowego rękodzieła. Przyjmujemy zamówienia na wszystkie okazje, dowozimy duże zamówienia do odbiorcy.
Cukiernia korzysta z wypróbowanych receptur, dbając o jakość dodatków, najwyższej klasy surowce Utrzymanie stałej, wysokiej jakości zawdzięczamy doskonałej wiedzy oraz rewelacyjnemu wyczuciu smaku oraz wrażliwości na estetykę naszego cukiernika.
Ze względu na fakt, że w okolicach Rynku Głównego istnieją firmy o podobnym zakresie działalności, naszą przewagę konkurencyjną upatrujemy w zestawieniu oryginalności i estetyki z wysoką jakością oferowanych wyrobów.
Nasza specjalnością będzie:
doskonale parzona kawa, podawana na różne sposoby (kawa po krakowsku,? po staropolsku, po włosku, po francusku, po karaibsku, po wiedeńsku, Irisch coffee).
Ponieważ kawiarnia będzie otwarta już od godziny 7.00 rano proponujemy również Klientom możliwość zakupu kawy na wynos (specjalne pojemniki umożliwiające przeniesienie większej ilości kaw). Każdego dnia do godziny 9.00 rano Klienci kupujący kawę otrzymają ?Ekstradrożdzówke?, czyli specjalny rodzaj ciasta, niedostępny w regularnej ofercie;
? niepowtarzalne kompozycje deserów, na przykład:
deser "Ekstravaganza" (sernik z ptasim mleczkiem, 2 gałki lodów, owoce egzotyczne, mus migdałowy, bita śmietana, polewa czekoladowo - cynamonowa)
deser ?Krakowski? (4 gałki lodów, orzechy, mnóstwo owoców, mus brzoskwiniowy , bita śmietana, polewa czekoladowa)
Ponadto pragniemy oferować zestawy:
? na przyjęcia okolicznościowe i konferencje
? ciast weselnych
? ciast na święta Bożego Narodzenia
Torty ze zdjęciami
Wykonywać będziemy całkowicie jadalne zdjęcia na podkładzie czekoladowym. Wystarczy dostarczyć dowolne zdjęcie bądź w przypadku firmy jej logo, co pozwoli na przygotowanie go w formie jadalnej na dowolnym torcie.
Torty - malowanki
Oferujemy klientom do wyboru jeden ze 140 rysunków z naszej oferty i wykonanie go na ich życzenie jako dekorację na zamówionym torcie. Klienci mogą również sami zaproponować własny wzór.
Wszystkie nasze produkty to wyroby własne. Wyrabiamy codziennie na dany dzień, co oznacza, że są one zawsze świeże.

4.2. Strategia i plan świadczenia usług

Strategia w zakresie wypieków wszelkiego rodzaju wyrobów ciastkarskich polega na utrzymywanie mocy produkcyjnych oraz zapasów na poziomie, który umożliwia szybka reakcję na zamówienia skierowane do potencjalnego klienta. Firma jest w o tyle dobrej sytuacji, że dysponując danymi zawartymi w planie marketingowym, jest w stanie oszacować spodziewany poziom zamówień, a tym samym zapotrzebowanie na moce produkcyjne, materiały i surowce oraz środki finansowe.
Nakłady na rozpoczęcie inwestycji
Pozwolenia:
? Rejestracja firmy
? Pozwolenie na sprzedaż alkoholu
? Odbiór lokalu przez SANEPID
Wynajem lokalu
Przystosowanie lokalu:
? Koszty remontu
? Założenie instalacji
? Wyposażenie
? Maszyny i urządzenia kuchenne oraz chłodnicze
Materiały eksploatacyjne:
? Wizytówki
? Menu
? Opakowania
? Elementy dekoracyjne

4.3. Majątek trwały

4.3.1. Uwagi wstępne

Z punktu widzenia charakteru prowadzonej działalności usługowej przedstawiony poniżej majątek, który jest niezbędny aby zrealizować przedsięwzięcie inwestycyjne, polegające na uruchomieniu kawiarni.
Tabela 6. Niezbędny majątek trwały
Lp. Wyróżnienie
1. Lokal usługowy
2. Urządzenia i maszyny
3. Środki transportu
4. Zakład produkcyjny.
Źródło: opracowanie własne

4.3.2. Grunty

Posiada działkę o powierzchni 50 arów i wartości 400 tys. zł.. Teren jest uzbrojony. Przewiduje się wykorzystanie posiadanego terenu do otwarcia w przyszłości Zakładu Pieczywa Cukierniczego.

4.3.3. Nieruchomości

Lokal o powierzchni 90 m? znajdujący się w budynku wolnostojącym w Wieliczce.

4.3.4. Maszyny i urządzenia

Kawiarnia ?Ekstravaganza? będzie wyposażony w nowoczesne urządzenia, które zapewnią odpowiedni poziom jakości oferowanych produktów i usług.
Wyposażenie kawiarni będzie się składać z:
Kawiarnia ?Ekstravaganza? będzie wyposażony w nowoczesne urządzenia, które zapewnią odpowiedni poziom jakości oferowanych produktów i usług.
Wyposażenie kawiarni będzie się składać z:
1. Piec konwekcyjno parowy
Parametry:
? model FGP 080
? 8 blach, 600x400mm
2. Smażalni elektryczny pączków firmy KRAMAT
Parametry:
? model S ? 800
? max. wsad 60pączków
? 800x700x850
3. Maszyna do bitej śmietany firmy EUROPA
Parametry:
? model INOX 230V
4. Ekspres do kawy firmy RENEKA
Parametry:
? model VIVA 2/650 trójfazowy
5. Witryny cukiernicze firmy IGLOO
Parametry:
? Model "ANNA"
DANE TECHNICZNE:
? zakres temperatury: od 3 do 8C *
? wysokość: 1400 mm
? głębokość: 1150 mm
? długości bez boków 960,1290,1590,
6. Chłodnia stojąca firmy IGLOO
7. Witryny chłodnicze firmy IGLOO
Parametry:
? Model JULIA 1.3
? DANE TECHNICZNE :
? zakres temperatury : od 3 od 8 C *
? wysokość 1130 mm
? głębokość 850 mm
? długość 1290, 1900, 2520 mm
8. Chłodnia ? do przechowywania produktów na zapleczu firmy IGLOO
Parametry:
? model 1000
9. Dodatkowe urządzenia:
? czajnik elektryczny,
? gofrownica,
? robot wielofunkcyjny.
Zastosowanie urządzeń firmy IGLOO wynika z następujących zalet:
?Energooszczędność ?zastosowane są agregaty włoskich firm Necchi i Aspera, oraz świetlówki Osram które charakteryzują się niskim poborem mocy
?Ochrona środowiska - ekologiczny czynnik chłodzący, który nie niszczy warstwy ozonowej. ?Nowoczesne wzornictwo - udoskonalamy i unowocześniamy kształt urządzeń
?Wysoka jakość użytych materiałów
?Funkcjonalność - konstrukcja urządzeń pozwala maksymalnie wykorzystać przestrzeń przeznaczoną na ekspozycje towarów
?Doskonała ekspozycja i ochrona towaru w miejscu sprzedaży
?Wybór kolorystyki urządzenia według potrzeb klienta
?Certyfikaty Unii Europejskiej, Ukrainy, Rosji.

4.3.5. Pozostałe środki trwałe

Pozostałych środków trwałych:
? samochód dostawczy marki Mercedes Sprinter
? samochód osobowy marki Honda Civic
? komputer i oprogramowanie
? kasa fiskalna

4.3.6.Prognozowany poziom majątku trwałego

W tabeli 7 pokazano prognozowany poziom majątku trwałego.

Tabela 7.Prognoza poziomu majątku trwałego

XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06

MAJĄTEK TRWAŁY
633,28 588,46 543,64 498,82 454
Wartości niematerialne i prawne 7,2 5,4 3,6 1,8 0
Rzeczowy majątek trwały 626,08 583,06 540,04 497,02 454
Finansowy majątek trwały 0 0 0 0 0
Akcje i udziały w jedn.zależnych 0 0 0 0 0
Akcje i udziały w jedn.stowarzysz. 0 0 0 0 0
Poz. akcje udziały i pap.wartośc. 0 0 0 0 0
Udzielone pożyczki długoterm. 0 0 0 0 0
Inne składn.finansowego maj.trwał. 0 0 0 0 0
Należności dułgoterm. 0 0 0 0 0
Źródło: dane z programu działania

4.4. Koszty produkcji

W kolejnych tabelach pokazano koszty jednorazowe, ponoszone w związku z rozpoczęciem inwestycji, koszty działalności operacyjnej w układzie rodzajowym oraz koszty stałe i zmienne.
W kolejnych tabelach pokazano koszty działalności operacyjnej w układzie rodzajowym oraz podział na koszty stałe i koszty jednostkowe zmienne.
Firma generuje koszty, które przedstawiono najpierw w układzie rodzajowym, w potem, w układzie kalkulacyjnym.
Koszty w układzie rodzajowym dzielą się na:
? wartość sprzedanych materiałów i surowców,
? amortyzacja,
? wynagrodzenia,
? pozostałe.
Następne koszty rodzajowe oszacowano biorąc pod uwagę:
? poziom usług obcych (tabela ),
? koszty amortyzacji (tabela ) oszacowano na podstawie planu amortyzacji (tabela ), biorąc pod uwagę plan zakupu rzeczowych składników majątku trwałego,
? wynagrodzenia pracowników pośrednio-produkcyjnych obliczono na podstawie danych dotyczących ilości pracowników i stawek miesięcznych wynagrodzeń wraz z obciążeniami,
W rezultacie w tabeli 8 pokazano prognozę kosztów według rodzajów.
Tabela 8 Koszty jednorazowe (rozpoczęcie inwestycji)
Koszty na rozpoczęcie inwestycji zł
Maszyny i urządzenia 53600
Meble i wyposażenie 65500
Remont 55000
Pozostałe opłaty 1100
Pozwolenia /koncesja, odbiór lokalu przez SANEPID/ 3500
RAZEM 178700
Źródło: opracowanie własne

Tabela 9. Planowane koszty zmienne
j.k.z. start 2002 2003 2004 2005 2006
Materiały bezpośrednie 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5
Robocizna bezpośrednia 0 0 0 0 0
energia bezpośrednia 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
Woda 1 1 1 1 1
RAZEM 5,2 5,2 5,2 5,2 5,2
Źródło: Dane z programu działania

Tabela 10. Planowane koszty stałe
koszty stałe start 2002 2003 2004 2005 2006
Amortyzacja

Wynagrodzenia 102,108 102,108 102,108 102,108 102,108
Cukiernik w kaw. 36 36 36 36 36
pomoc kuchenna 36 36 36 36 36
Kelnerzy 0,108 0,108 0,108 0,108 0,108
Cukiernik w zakł. 30 30 30 30 30

ZUS 51,054 51,054 51,054 51,054 51,054
Czynsz 144 144 144 144 144
Media 8 8 8 8 8
Telekomunikacja 12 12 12 12 12
Ubezpieczenie 70,3 154,64 143,97 133,39 122,76
Reklama 18 18 18 18 18
materiały eksploatacyjne 12 12 12 12 12

RAZEM 417,462 501,802 491,132 480,552 469,922
koszty całkowite 1872,46 2246,94 2808,53 3370,12 3931,71
koszt jednego posiłku 0,0052013 0,0052013 0,005201 0,0052008 0,0052007
Źródło: Dane z programu działania

Tabela 11. Koszty według rodzaju
XII?02 XII?03 XII?04 XII?05 XII?06
Zużycie materiałów i energii 5,2 5,2 5,2 5,2 5,2
Wynagrodzenie 210 210 210 210 210
Amortyzacja 43,02 43,02 43,02 43,02 43,02
Pozostałe 1828,98 2203,38 2764,98 3326,58 3888,18
Razem 2087,38 2461,78 3023,38 3584,98 4146,58
Źródło: Dane z programu działania
Tabela 12. Amortyzacja
XII?02 XII?03 XII?04 XII?05 XII?06
Koszty działalności operacyjnej 1872 2246,4 2808 3369,6 3931,2
Amortyzacja 43,02 43,02 43,02 43,02 43,02
Pozostałe koszty rodzajowe 1828,98 2203,38 2764,98 3326,58 3888,18
Źródło: Dane z programu działania

Tabela 13. Plan amortyzacji
Budynki i budowle 60 58,80 57,60 56,40 55,20 54,00
Maszyny i urządzenia 53,6 42,88 32,16 21,44 10,72 0,00
Środki trwałe 90 72,00 54,00 36,00 18,00 0,00
Pozostałe środki trwałe 65,5 52,40 39,30 26,20 13,10 0,00
wartości 9 7,20 5,40 3,60 1,80 0,00
Źródło: Dane z programu działania

Jak już wyżej zostało wspomniane, przed otwarciem kawiarni Ekstravaganza niezbędne jest przeprowadzenie remontu lokalu w kamienicy na Rynku Głównym 14. W tym celu został sporządzony wstępny kosztorys przez przedsiębiorstwo remontowe, co zostało przedstawione poniżej.
PODŁOGA /panele/
218m2 *1,1 *60 = 14000zł
stopień 4m2 2100zł

ANTRESOLA 3*3m /drewno łamane schody drewniane/
13000 zł
KUCHNIA /lastrik/
20m2 1100zł
ściany flizy
36m2 1500zł
łazienka /terakota/
6m2 500zł
flizy
25m2 1600zł

URZĄDZENIA WCHODZĄCE W SKŁAD WYPOSAŻENIA W KUCHNI I W ŁAZIENCE:
Podgrzewacze, umywalki, lustra, baterie, instalacja łazienkowa, suszarki, instalacja kuchenna itp. 12000zł

JEDNOKROTNE MALOWANIE ŚCIAN
800m2 4000 / 700 farba/=4700zł

DRZWI WEJŚCIOWE DREWNIANE 3900zł

INSTALACJA ELEKTRYCZNA
1 pkt/20zł*30=600zł

RAZEM: 55000zł
5. PLAN MARKETINGOWY

5.1. Uwagi wstępne

W związku z dotychczasowymi rozważaniami, a szczególnie wynikami analizy SWOT, Firma postanowiła sformułować swą strategię marketingową następująco: "wykorzystanie wszystkich szans, które mogą zapewnić systematyczny wzrost udziału swych usług na rynku aglomeracji krakowskiej".

5.2. Analiza rynku

5.2.1. Uwagi wstępne

Firma ma zamiar funkcjonować w branży usług gastronomicznych. Zgodnie z planami przedstawionymi przez właścicieli dnia 1 czerwca 2002 roku zostanie uruchomiona działalność kawiarni Ekstravaganza. Z założenia usługi mają być świadczone w nowoczesnych wnętrzach lokalu w kamienicy, który powinien spełniać wszystkie wymogi sanitarno-epidemiologiczne.
Do podstawowego asortymentu zaliczać się będą:
? torty i ciasta
? puchary lodowe
? desery
? napoje zimne i gorące
? alkohole.
Usługi będą świadczone w kompleksowy sposób ? od wypieku ciast poprzez obsługę przyjęć i konferencji aż po sprzedaż detaliczną w kawiarni Ekstravaganza na Rynku Głównym 14 w Krakowie.
Potencjalnymi klientami Firmy będą zarówno zakłady pracy jak i klienci indywidualni. Kraków i jego okolice to obszar, który corocznie odwiedza coraz więcej turystów z Polski i ze świata. Szeroki asortyment usług będzie pozwalał przyjmować zlecenia również od restauracji i innych firm cateringowych..
Firma stawia na koncepcję produktu tzn. klienci firmy to tacy, którzy preferują usługę o wysokiej jakości o wyjątkowych walorach smakowych, nie zawsze będącą usługą bardzo drogą. Oferta firmy jest usługą innowacyjną tzn. nie mającą odpowiednika o ofercie innych firm działających na lokalnym rynku gastronomicznym - rynku obejmującym obszar miasta Krakowa. Firma będzie dążyć do udoskonalania świadczonych usług tzn. będzie reagować w elastyczny sposób na zgłaszane przez klientów potrzeby.

5.2.2. Rynek

Szacuje się, że: na koniec 2000 r. działalność gospodarczą w zakresie gastronomii w Krakowie prowadziło około 2430 podmiotów. Podmioty te, w odróżnieniu od danych podawanych przez Rocznik Statystyczny Miasta Krakowa, oszacowano bez udziału kryterium zatrudnienia powyżej 5 osób, jakim posługuje się Urząd Statystyczny.
Wg kryterium formy prawnej, w ogólnej liczbie placówek gastronomicznych oszacowano:
?ok. 2 290 placówek prowadzonych przez osoby fizyczne i spółki cywilne, co stanowi ok. 3% podmiotów zarejestrowanych w ewidencji działalności gospodarczej. Przyrost w bezwzględniej liczbie placówek gastronomicznych w 2000 r. w porównaniu z 1999 r. wynosi 30 placówek.
?ok. 140 podmiotów o innej formie prawnej. W grupie tej dominują spółki prawa handlowego, w tym spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (~90 %), a także spółdzielczość "Społem".
Formy prawne podmiotów prowadzących działalność gastronomiczną pozwalają na stwierdzenie, że gastronomia w Krakowie jest w 100 % sprywatyzowana.
Tabela 14. Struktura sieci gastronomicznej w Krakowie w 2000r.
Wyszczególnienie Liczba placówek Udział w ogólnej liczbie placówek w %
Restauracje 180 7,4
Kawiarnie 255 10,5
Bary, puby, mała gastronomia ogółem: 82,1
w tym bary mleczne 29 -
Ogółem 2430 100
Źródło: badania UMK
W układzie przestrzennym miasta, największa liczba placówek gastronomicznych ogółem, usytuowana jest na terenie Krowodrzy - ~900 (37 %) i Podgórza ~730 (30%), znacznie mniej zlokalizowanych jest na terenie Śródmieścia ~425 (17,5 %) i Nowej Huty ~375 (15,5 %).
Inaczej jednak przedstawia się lokalizacja placówek według ich struktury rodzajowej. I tak największa koncentracja restauracji i kawiarni występuje w Śródmieściu (~230), głównie w obrębie ścisłego centrum miasta Na terenie Krowodrzy, Podgórza i Nowej Huty liczba tych placówek zawiera się w przedziale od 40 do 75.
Generalnie w całym Krakowie przeważają zakłady małej gastronomii, które stanowią ponad 80 % całej sieci gastronomicznej w mieście.
Szacuje się, że liczba mieszkańców przypadająca na jedną placówkę gastronomiczną w Krakowie, wyniosła w 2000 r. 305 osób. Jest to liczba porównywalna z rokiem 1998 i 1999 rokiem, gdzie wynosiła ona odpowiednio 309 i 308 osób, a znacznie korzystniejsza od wskaźnika 390 osób w roku 1993. W porównaniu natomiast z 1983 r., gdzie wskaźnik wynosił ~1400 osób, nasycenie siecią gastronomiczną w 1999 r. w odniesieniu do liczby mieszkańców, jest około 4,5 - krotnie wyższe.
Wskaźnik nasycenia siecią gastronomiczną w przeliczeniu na 1 km2 powierzchni miasta wyniósł w roku 2000 7,4 placówki. Najwyższy stopień koncentracji placówek wystąpił w Śródmieściu : 23/ km2 i kolejno w Krowodrzy: 13/ km 2, w Podgórzu: 6/ km2 i najniższy w Nowej Hucie: 3/km2. Wskaźnik ten jest ponad 10-krotnie wyższy w porównaniu z 1983 r. i wskazuje na zdecydowanie wyższą dostępność gastronomii dla konsumentów. Również standard świadczonych usług uległ zasadniczym zmianom, ich jakość poddawana jest stałej poprawie. Wskaźniki nasycenia siecią gastronomiczną w układzie przestrzennym miasta w 2000 r., przedstawia poniższa tabela.
Tabela 15. Wskaźniki nasycenia siecią gastronomiczną w układzie przestrzennym miasta w 2000r.
Wskaźnik Kraków ogółem Śródmieście Krowodrza Podgórze Nowa Huta
Liczba placówek ogółem 2430 423 904 728 374
Liczba mieszkańców na 1 placówkę 305 387 180 261 598
Liczba placówek na 1km 27,4 23,3 12,9 6,1 3,1
Źródło: badania własne UMK
Należy oczekiwać, że w dłuższej perspektywie spożycie słodyczy w Polsce będzie nadal rosło, ponieważ model konsumpcji w naszym kraju upodabnia się do modelu krajów UE, gdzie spożywa się 2-3 razy więcej tych wyrobów.
Tablica 16. Punktowa ocena atrakcyjności sektora usług gastronomicznych.
Lp. Kryterium oceny sektora WAGA (1-3) Wartość kryterium w sektorze (1-5) Ocena ważona
1. Wielkość rynku i przewidywany wzrost 3 5 15
2. Rentowność sektora 3 5 15
3. Ostrość walki konkurencyjnej 2 4 8
4. Wysokość barier wejścia 3 5 15
5. Wysokość barier wyjścia 1 4 4
6. Groźba pojawienia się nowych firm 2 5 10
7. Stabilność technologiczna 2 2 4
8. Pewność zaopatrzenia 3 5 15
9. Możliwość różnicowania produktów 2 4 8
10. Możliwość dywersyfikacji działań 2 4 8
11. Zagrożenia środowiska naturalnego 2 3 6
12. Wymagania kapitałowe 2 4 8
13. Pojawiające się szanse i zagrożenia 2 5 10
154-max
126

Źródło: opracowanie własne na podstawie zebranych informacji

5.2.3. Konkurenci

Jak wspomniano, podstawową przesłanką leżącą u podstaw otwarcia kawiarni "Ekstravaganza", był fakt ograniczonej dostępności do tego typu usług przez mieszkańców Krakowa.
Do głównych konkurentów Firmy można zaliczyć:
? koktajlbary (?Arlekin? Rynek Główny, ?Czarodziej? ul. Karmelicka, ?Kama? ul. Szewska, pl. Dominikański)
? kawiarnia "Stare mury" ul. Pijarska,
? lodziarnia "U Jacka i Moniki" ul. Sławkowska
Niewątpliwie ze strategicznego punktu widzenia, pierwszoplanowym rynkiem dla Firmy, jest rynek miasta Krakowa. Pomijając jego pojemność, należy wziąć pod uwagę brak wielu silnych konkurentów na tym terenie. Jeśli Firma będzie tylko w stanie utrzymać wysoką jakość swych usług, to jej pozycja będzie z pewnością coraz silniejsza.

5.2.4. Popyt i udział w rynku

W kolejnych tabelach pokazano założenia służące do skonstruowania prognozy popytu. Prognozę popytu przygotowano bowiem biorąc pod uwagę liczbę stanowisk pracy, maksymalną liczbę klientów, która można obsłużyć w jednostce czasu, przeciętna opłatę za usługę oraz stopień wykorzystania zdolności świadczenia usług.
Lokal mieści się w Rynku Głównym, centrum kulturalno-turystycznych Krakowa, stąd naturalnym rynkiem prowadzonej działalności jest aglomeracja krakowska.
Pragniemy również przyciągnąć klientów z okolic Krakowa. Opierając się na osobistych obserwacjach, Wieliczka może stanowić źródło potencjalnych klientów.
Tabela 17. Prognoza przychodów rachunków zysków i strat.

XII '02
XII '03
XII '04
XII '05
XII '06
PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY i ZRÓWNANE 3600 4320 5400 6480 7560
Źródło: dane z biznesplanu

Wykres 6. Prognoza sprzedazy
Źródło: opracowanie własne

5.3. Strategia cen

Firma prowadzi elastyczną politykę cenową w oparciu o kalkulacje jednostkowego kosztu wytworzenia produktu oraz sytuację cenową na rynku krajowym. Szanse powodzenia przedsięwzięcia upatruje się więc w prowadzeniu rozsądnej polityki cenowej. Proponowany poziom cen uzasadniony jest bowiem analizą kosztów jednostkowych produkcji oraz poziomem cen, akceptowanym przez klientów. Wybrane pozycje z cennika usług Firmy pokazano w kolejnych tabelach

Tabela 18. Wybrane pozycje z cennika usług kawiarni Ekstravaganza
Lp. Oferta na przyjęcia okolicznościowe i konferencje CENNIK
1. Pełen zakres ciast (oferta weselna, świąteczna)
2. Ciasteczka coctailowe 1 zł i 2 zł za sztukę
3. Torciki sztukowe 3,50 zł
4. Torty z logo firmy (1 kg tortu 35 zł 20 zł za logo)
5. Inne ciastka sztukowane wg zamówienia 3 zł/szt
6. Pączki drobne 17 zł/kg
7. Krajanka francuska 17 zł/kg
8. Słomka ptysiowa z cukrem 23 zł/kg
9. Herbatniczki mieszane na małe 23 zł/kg
10. Korpusy ptysiowe 1,50 zł/szt.
Źródło: opracowanie własne

5.4. Strategia marketingowa

Dotychczasowe rozważania skłaniają właścicieli Firmy do zastosowania strategii penetracji rynku, polegającej na dostarczaniu usług o wysokiej jakości, odpowiadającej oczekiwaniom klientów, po umiarkowanej cenie, z wykorzystaniem promocji i reklamy w różnych mediach.

5.5. Strategia promocji i reklamy

5.5.1. Założenia

Strategia promocji i reklamy Kawiarni bierze pod uwagę fakt, że działania marketingowe przedsiębiorstwa, która charakteryzuje się jednostkowymi usługami, odpowiadającymi na konkretne wymogi i specjalne potrzeby klientów, wymaga specyficznego podejścia. Podstawowe wysiłki marketingowe Firma koncentruje na bezpośrednich kontaktach z klientem. Realizacja wspomnianych działań polega na próbie bezpośredniego dotarcia do klientów, które mogą być potencjalnie zainteresowane przedmiotem działalności i usługami świadczonymi przez kawiarnię.
W konsekwencji działania marketingowe w sferze reklamy i promocji skoncentrowano na następujących, podstawowych sferach:
* public relations
* reklama w branżowych periodykach
* witryna internetowa.

5.5.2. Public relations

Public relations to ważne narzędzie komunikacyjno - promocyjne. Należy zwrócić uwagę na fakt, że jest to narzędzie praktycznie niewykorzystywane przez podmioty konkurencyjne a stanowiące wielki potencjał budowania świadomości i preferencji oraz obrony produktu na rynku.
Firma zamierza przykładać dużą wagę do działań w sferze "public relations". W związku z tym zostaną podjęte działania zapewniające regularny dopływ informacji o działaniach podejmowanych przez Firmę do mediów branżowych. Informacje te będą dotyczyć przede wszystkim charakterystyk produktów oraz usług.

5.5.3. Reklama prasowa

Reklama w prasie codziennej i tygodnikach ma charakter podstawowy. Podstawowe wysiłki marketingowe Firma koncentruje bowiem na bezpośrednich kontaktach z klientem, a więc systematycznie będzie lokować ogłoszenia prasowe. Reklama kawiarni Ekstravaganza będzie się ukazywać w niektórych dziennikach krakowskich, czasopismach specjalistycznych ze względu na proponowane zestawy okolicznościowe lub konferencyjne oraz w gazetach dostarczanym mieszkańcom Krakowa i okolic bezpłatnie.

5.5.4. Inne formy

Firma ma zamiar przygotować materiały reklamowe w formie folderów z wkładkami zawierającymi informację o swych produktach i usługach.
Drugą formą bezpośredniego kontaktu z klientem jest organizowanie akcji promocyjnych. Zakłada się, że owe akcje promocyjne zostaną przeprowadzone w niektórych krakowskich hipermarketach oraz na rynku krakowskim, czasami w związku z odbywającymi się tam licznymi imprezami.

5.5.5. Witryna internetowa

Odkąd pojawił się INTERNET, nic nie już takie jak dawniej. Sieć WWW staje się najszybszym, najtańszym i najbardziej popularnym źródłem informacji rynkowej. W związku z tym Firma podejmie w II połowie 2002 roku działania zmierzające do powstania własnej witryny internetowej. Zawierać ona będzie informacje o produktach i usługach Firmy oraz umożliwiać zadawanie pytań i w rezultacie składanie zamówień.
Wszystkie te działania pozwalają firmie na zawieranie coraz to nowych umów lub też pozyskiwanie zamówień od nowych klientów.
Firma dostrzega potencjał, jaki drzemie w Internecie - 91 proc. przedstawicieli firm uważa, że Internet to ważne narzędzie prowadzenia interesów. Podłączenie do Internetu firmy prawdopodobnie nie przyniesie korzyści finansowych bezpośrednio i wprost (a raczej wręcz przeciwnie: wymaga zainwestowania pewnych pieniędzy), dzięki jednak zapewnianym przez sieć udogodnieniom informacyjnym pozwala na usprawnienie funkcjonowania przedsiębiorstwa, a tym samym - osiąganie większych zysków.
Działania w kierunku wykorzystania technologii internetowej w Spółce powinny sprzyjać tworzeniu się nowych rynków, zwiększeniu wydajności procesów projektowania nowych wyrobów, działalności produkcyjnej oraz biznesowej. Umożliwiony zostanie szybki rozwój nowych produktów i usług, a także systematyczne kontakty, z jednej strony między partnerami i dostawcami, a z drugiej strony - między klientami a firmą.

6. PLAN ORGANIZACYJNY

6.1. Wprowadzenie

Poziom kwalifikacji i doświadczeń kadry menedżerskiej Firmy, który ma podstawowe znaczenie dla sukcesu zaplanowanego przedsięwzięcia, oceniamy bardzo wysoko. Firma przygotowuje się do starannego opracowania problemów związanych z efektywnością zarządzania Firmy. Zwykle proces ten przynosi znaczne korzyści przedsiębiorstwu, ponieważ analiza organizacji zarządzania zwykle prowadzi do zmian organizacyjnych podnoszących sprawność działania przedsiębiorstwa.

6.2. Zasoby ludzkie

Charakterystyka kluczowych osób działających na rzecz Firmy
? Właściciele
Magdalena Maślikiewicz - odpowiada za promocję naszej firmy i jej? usług, przyjmuje zamówienia od klientów. Odpowiedzialne za utrzymanie firmowej strony internetowej.
Teresa Łapa - odpowiada za dostarczanie wyrobów cukierniczych do? kawiarni oraz utrzymanie optymalnego poziomu zapasów produktów i alkoholi. Odpowiedzialna jest również za wszelkie sprawy związane z prowadzeniem księgowości.

Właściciele ściśle ze sobą współpracują w każdej dziedzinie działalności, tworząc wspólnie każde nowe rozwiązanie. Ukończenie Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz zdobyte doświadczenie w zakresie usług gastronomicznych składania do stwierdzenia, iż Firma w kluczowych obszarach swej działalności, dysponuje osobami z dużą wiedzą teoretyczną i umiejętnościami praktycznymi.

? Pozostali pracownicy
Planuje się zatrudnienie trzynaście osób personelu. Stanowić go będą:
Mistrz Cukiernik, osoba doświadczona i jednocześnie podejmująca? innowacyjne rozwiązania. Odpowiedzialna za przygotowywanie wyszukanych i indywidualnych deserów i dbająca o wysoką jakość oferowanych produktów.
Cukiernik, osoba zatrudniona w punkcie w Wieliczce, odpowiedzialna za? przygotowanie ciast, tortów oraz większej ilość produktów na indywidualne zamówienie.
? Asystenci Mistrza Cukiernika, osoby zatrudnione w kawiarni, odpowiedzialne za sprawną pracę Cukiernika.
? Kelnerzy ? osoby młode, dynamiczne o miłej aparycji.

Struktura organizacyjna naszej firmy jest bardzo prosta, gdyż jako dwie współwłaścicielki zatrudniamy dodatkowo na razie trzynaście osób personelu a same wykonujemy wszelkie możliwe funkcje finansowo-organizacyjne w firmie.

6.3. Kalendarz organizacyjny

Całe przedsięwzięcie jest przygotowane również od strony organizacyjnej. W kolejnej tabeli przedstawiono harmonogram działań związanych z realizacją przedsięwzięcia.
Tabela 19. Kalendarz organizacyjny
CZYNNOŚĆ Czas realizacji
1. Opracowanie biznesplanu 31 dni
10. Opracowanie planu adaptacji i wystroju wnętrza lokalu 14 dni
11. Wynajem lokalu 3 dni
12. Uzyskanie niezbędnych pozwoleń (sprzedaż alkoholu, 14 dni
13. Zatwierdzenie planu adaptacji lokalu 9 dni
14. Zamówienie maszyn, urządzeń oraz mebli 1 dzień
15. Prace remontowe i adaptacyjne. Mają one na celu przystosowanie lokalu do potrzeb związanych z działalnością kawiarni. 21 dni
16. Prace wykończeniowe. Instalacja maszyn i urządzeń, końcowy wystrój wnętrza. Wyposażanie pomieszczeń będzie się odbywać sukcesywnie po zakończeniu prac budowlano-adaptacyjnych. 2 dni
17. Rozpoczęcie kawiarni, polegające na dostarczeniu oferowanych produktów z punktu w Wieliczce.. 1 dzień
18. Otwarcie działalności kawiarni ?Ekstravaganza?. 1 czerwca 2001
Źródło: opracowanie własne

TABLICA 20. HARMONOGRAM REALIZACJI PROJEKTU ?Kawiarnia Ekstravaganza?

Działania MIESIĄC ? 18.03 ?12.04 15.04-21.04 22.04-28.04 29.04-05.05 06.05-12.05 13.05-19.05 20.05-26.05 27.05-01.06
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Źródło: opracowanie własne.

Zgodnie z powyższym harmonogramem działań planuje się, iż realizacja projektu będzie trwać jedynaście tygodni.
Prace rozpoczną się 18 marca od stworzenia biznesplanu , natomiast zakończą
1 czerwca wielkim otwarciem kawiarni ?Ekstravaganza?.

7. PLAN FINANSOWY

7.1. Dane wejściowe

Źródła danych wejściowych:
Dane wejściowe pochodzą z prognoz dotyczących działalności.
Założenia planu finansowego:
? plan finansowy przygotowano w wariancie prawdopodobnym, ale bardzo ostrożnym;
? wszystkie obliczenia przygotowano w oparciu o specjalnie przygotowany arkusz kalkulacyjny, który umożliwia aktualizację planu;
? wszystkie analizy przygotowano na okres 2002-2006;
? analizy obejmują przy tym rachunek zysków i strat, bilans, przepływy środków pieniężnych, ocenę majątku przedsiębiorstwa,
? podstawowe wskaźniki analityczne;
przyjęto generalne założenie wyrażania wszelkich wielkości przy? uwzględnieniu cen stałych z grudnia 2001 roku, a wszystkie dane liczbowe wyrażono w tysiącach złotych.

7.2. Założenia przyjęte do konstrukcji prognozy bilansu

W trakcie konstrukcji prognozy aktywów bilansu przyjęto następujące założenia:
stan wartości niematerialnych i prawnych, a także rzeczowego majątku? trwałego obliczono na podstawie planu zakupów na lata 2002-2006 (przedstawionego w planie technicznym), oraz planu amortyzacji przy założeniu jej liniowej formy,
wartość finansowych składników majątku trwałego jest równa zero.? Wprawdzie Firma będzie generować w przyszłości znaczne nadwyżki środków pieniężnych, jednak nie sposób w chwili obecnej określić sposobu ich wykorzystania,
poziom środków pieniężnych uzyskano w wyniku wykonania prognozy stanu? środków pieniężnych, które zostanie skomentowana w dalszej części biznesplanu.
W rezultacie, w tabeli 21 pokazano prognozę aktywów bilansu na lata 2002-2006.

Tabela 21. Prognoza aktywów
XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
A. MAJĄTEK TRWAŁY 633,28 588,46 543,64 498,82 454
Wartości niematerialne i prawne 7,2 5,4 3,6 1,8 0
Rzeczowy majątek trwały 626,08 583,06 540,04 497,02 454
Finansowy majątek trwały 0 0 0 0 0
Akcje i udziały w jedn.zależnych 0 0 0 0 0
Akcje i udziały w jedn.stowarzysz. 0 0 0 0 0
Poz. akcje udziały i pap.wartośc. 0 0 0 0 0
Udzielone pożyczki długoterm. 0 0 0 0 0
Inne składn.finansowego maj.trwał. 0 0 0 0 0
Należności dułgoterm. 0 0 0 0 0
B. MAJĄTEK OBROTOWY 1203,52 2658,3 4642,15 7154,98 10196,84
Zapasy 0 0 0 0 0
Należności i roszczenia 0 0 0 0 0
Pap.wartośc.przeznaczone do obrotu 0 0 0 0 0
Środki pieniężne 1203,52 2658,3 4642,15 7154,98 10196,84
C. ROZLICZENIA MIĘDZYOKRESOWE 0 0 0 0 0
SUMA AKTYWÓW 1836,8 3246,76 5185,79 7653,8 10650,84
Źródło: opracowanie własne

W trakcie konstrukcji prognozy pasywów bilansu przyjęto następujące założenia:
? w okresie prognozy poziom kapitału podstawowego jest stały i wynosi 688,1tyś zł.,
założono również, że pozostałe środki finansowe wygenerowane przez? Firmy, zostaną pokazane jako nie podzielony wynik finansowy z lat ubiegłych, zdecydowano, iż dopiero po upływie pięciu lat zgromadzone środki zostaną zainwestowane,
W rezultacie otrzymano prognozę pasywów, zamieszczoną w tabeli 22.

Tabela 22. Prognoza pasywów
XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
A. KAPITAŁ (FUNDUSZ) WŁASNY 1836,8 3246,76 5185,79 7653,8 10650,84
Kapitał (fundusz) podstawowy 688,1 688,1 688,1 688,1 688,1
Należne wpłaty na poczet kapitału podstawowego (-) 0 0 0 0 0
Kapitał (fundusz) zapasowy 0 0 0 0 0
Kapitał (fundusz) rezerwowy z różnicy wyceny 0 0 0 0 0
Pozostały kapitał (fundusz) rezerwowy 0 0 0 0 0
Niepodzielony wynik finansowy z lat ubiegłych 0 1148,7 2558,66 4497,69 6965,7
Wynik finansowy roku obrotowego 1148,7 1409,96 1939,03 2468,01 2997,04
B. REZERWY 0 0 0 0 0
Rezerwy na należności 0 0 0 0 0
Rezerwy na podatek dochodowy 0 0 0 0 0
Inne rezerwy 0 0 0 0 0
C. ZOBOWIĄZANIA DŁUGOTERMINOWE 0 0 0 0 0
Długot.poż. oblig.i inne pap.war. 0 0 0 0 0
Długoterminowe kredyty bankowe 0 0 0 0 0
Zobow.z tytułu leasingu finansowego 0 0 0 0 0
Pozostałe zobowiązania długoterm. 0 0 0 0 0
D. ZOBOW.KRÓTKOTERM.I FUND.SPECJALNE 0 0 0 0 0
Zobowiązania krótkoterminowe 0 0 0 0 0
Pożyczki oblig. i inne pap.wart. 0 0 0 0 0
Kredyty bankowe 0 0 0 0 0
Pozostałe zobow. krótkoterminowe 0 0 0 0 0
Fundusze specjalne 0 0 0 0 0
E. ROZLICZENIA MIĘDZYOKRESOWE BIERNE 0 0 0 0 0
Bierne rozlicz.m-okresowe kosztów 0 0 0 0 0
Przychody przyszłych okresów 0 0 0 0 0
SUMA PASYWÓW 1836,8 3246,76 5185,79 7653,8 10650,84
Źródło: opracowanie własne
7.3. Założenia przyjęte przy konstrukcji prognozy
rachunku zysków i strat

Przy konstrukcji prognozy kosztów w rachunku zysków i strat przyjęto następujące założenia:
? rachunek zysków i strat przygotowano w wariancie porównawczym,
? prognozę kosztów działalności przygotowano przy założeniach zamieszczonych w planie technicznym,
W konsekwencji w tabeli 23 zamieszczono prognozę kosztów w wariancie porównawczym.
Tabela 23. Prognoza rachunku zysków i strat ? koszty (wariant porównawczy)
XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY i ZRÓWNANE 3600 4320 5400 6480 7560
KOSZTY DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ 1872 2246,4 2808 3369,6 3931,2
Amortyzacja 43,02 43,02 43,02 43,02 43,02
Pozostałe koszty rodzajowe 1828,98 2203,38 2764,98 3326,58 3888,18
ZYSK/STRATA ZE SPRZEDAŻY 1728 2073,6 2592 3110,4 3628,8
POZOSTAŁE PRZYCHODY OPERACYJNE 0 0 0 0 0
Sprzedaż składn.majątku trwałego 0 0 0 0 0
Dotacje 0 0 0 0 0
Pozostałe przychody operacyjne 0 0 0 0 0
POZOSTAŁE KOSZTY OPERACYJNE 579,3 663,64 652,97 642,39 631,76
Wart.sprzed.składn.majątku trwałego 0 0 0 0 0
Pozostałe koszty operacyjne 579,3 663,64 652,97 642,39 631,76
ZYSK/STRATA NA DZIAŁALN.OPERACYJNEJ 1148,7 1409,96 1939,03 2468,01 2997,04
PRZYCHODY FINANSOWE 0 0 0 0 0
Dywidendy z tytułu udziałów 0 0 0 0 0
Odsetki uzyskane 0 0 0 0 0
Pozostałe 0 0 0 0 0
KOSZTY FINANSOWE 0 0 0 0 0
Odpisy aktualiz.wartość finansowego majątku trwał.oraz krtk.pap.wart. 0 0 0 0 0
Odsetki do zapłacenia 0 0 0 0 0
Pozostałe 0 0 0 0 0
ZYSK/STRATA NA DZIAŁALN.GOSPODARCZEJ 1148,7 1409,96 1939,03 2468,01 2997,04
ZYSKI NADZWYCZAJNE 0 0 0 0 0
STRATY NADZWYCZAJNE 0 0 0 0 0
ZYSK/STRATA BRUTTO 1148,7 1409,96 1939,03 2468,01 2997,04
OBOWIĄZK.OBCIĄŻ.WYNIKU FINANSOWEGO 0 0 0 0 0
Podatek dochodowy 0 0 0 0 0
Inne obowiązkowe obciążenia 0 0 0 0 0
ZYSK/STRATA NETTO 1148,7 1409,96 1939,03 2468,01 2997,04
Źródło: obliczenia własne

Przy konstrukcji prognozy przychodów w rachunku zysków i strat przyjęto następujące założenia:
? planowany poziom sprzedaży oszacowano na podstawie analiz rynku, rozmów i wstępnych
analiz oraz obliczeń pokazanych w planie marketingowym,
? poziom cen oszacowano na podstawie analiz rynku i analiz kosztów.
W konsekwencji przyjętych założeń otrzymano prognozę przychodów rachunku zysków i strat,
zaprezentowaną w tabeli 24 w wariancie porównawczym.

Tabela 24 . Prognoza przychodów rachunków zysków i strat.
XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY i ZRÓWNANE 3600 4320 5400 6480 7560
ZYSK/STRATA ZE SPRZEDAŻY 1728 2073,6 2592 3110,4 3628,8
ZYSK/STRATA NETTO 1148,7 1409,96 1939,03 2468,01 2997,04
Źródło: opracowanie własne

7.4. Założenia przyjęto przy konstrukcji sprawozdania z przepływu środków pieniężnych

Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych jest dokumentem wynikowym, sporządzonym na podstawie prognozy bilansu, rachunku zysków i strat oraz informacji dodatkowych. Jego konstrukcje dostosowano do wymogów Ustawy o rachunkowości. W konsekwencji, w kolejnych tabelach przedstawiono prognozę sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych.

Tabela 25. Prognoza przepływu środków pieniężnych z działalności operacyjnej
PRZEPŁYW ŚRODK.Z DZIAŁ.OPERACYJNEJ XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
Wynik finansowy netto 1148,7 1409,96 1939,03 2468,01 2997,04
Korekty o pozycje 43,02 43,02 43,02 43,02 43,02
Amortyzacja 43,02 43,02 43,02 43,02 43,02
Zysk/strata z tyt.różnic kursowych 0 0 0 0 0
Odsetki i dywidendy otrz.i zapł. 0 0 0 0 0
Rezerwy na należności 0 0 0 0 0
Inne rezerwy 0 0 0 0 0
Podatek dochodowy od zysku brutto 0 0 0 0 0
Podatek dochodowy zapłacony 0 0 0 0 0
Wyn.na sprz.i likw.skł.dział.inw. 0 0 0 0 0
Zmiana stanu zapasów 0 0 0 0 0
Zmiana stanu należności i roszczeń 0 0 0 0 0
Zm.stanu zobow.krótkoterm. (bez kred.i poż.) oraz fund.specj. 0 0 0 0 0
Zmiana stanu rozliczeń m-okres. 0 0 0 0 0
Zmiana stanu przych.przysz.okresów 0 0 0 0 0
Inne pozycje 0 0 0 0 0
ŚRODKI PIEN. NETTO Z DZ.OPERACYJNEJ 1191,72 1452,98 1982,05 2511,03 3040,06
Źródło: dane spółki

Za pozytywny fakt należy uznać to, że Firma generuje dodatnie środki pieniężne z działalności operacyjnej.

Tabela 26. Prognoza przepływu środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej
PRZEPŁYW ŚRODK.Z DZ.INWESTYCYJNEJ XII '02 XII '02 XII '02 XII '02 XII '02
Nab./sprz.wartości niem.i prawn. 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8
Nab./sprz.skł.rzecz.maj.trwał. 0 0 0 0 0
Nab./sprz.akcji i udz.w jedn.zal. 0 0 0 0 0
Nab./sprz.akcji i udz.w jedn.stow. 0 0 0 0 0
Nab./sprz.innych akcji i pap.wart. 0 0 0 0 0
Udziel./zwróc.pożyczki 0 0 0 0 0
Otrzym./zwróc.dywidendy 0 0 0 0 0
Otrzym./zwróc.odsetki 0 0 0 0 0
Inne pozycje 0 0 0 0 0
ŚRODKI PIEN.NETTO Z DZ.INWESTYC. 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8
Źródło: dane spółki

W tabeli 27 pokazano zmiany stanu środków pieniężnych.

Tabela 27. Prognoza przepływu środków pieniężnych - synteza
XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
ZM.STANU ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH NETTO 1193,52 1454,78 1983,85 2512,83 3041,86

ŚRODKI PIENIĘŻNE NA POCZ.OKR.OBROT. 10 1203,52 2658,3 4642,15 7154,98

ŚRODKI PIENIĘŻNE NA KON.OKR.OBROT. 1203,52 2658,3 4642,15 7154,98 10196,84
Źródło: opracowanie własne

7.5. Analiza majątku przedsiębiorstwa

W niniejszej części opracowania przedstawiono analizę majątku Firmy.

7.5.1. Struktura aktywów
Ocenę majątku Firmy rozpoczniemy od ogólnej struktury aktywów, zaprezentowanej w kolejnej tabeli.

Tabela 28. Ogólna struktura aktywów
STRUKTURA AKTYWÓW XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
Udz.majątku trwałego % 34,48 18,12 10,48 6,52 4,26
Udz.majątku obrotowego % 65,52 81,88 89,52 93,48 95,74
Udz.rozliczeń międzyokresowych % 0 0 0 0 0
Udz.rzeczowych składników % 34,09 17,96 10,41 6,49 4,26
Udz.wartości niematerialnych % 0,39 0,17 0,07 0,02 0
Udz.finansow.majątku trwałego % 0 0 0 0 0
Udz.należności długoterminow. % 0 0 0 0 0
Udz.zapasów % 0 0 0 0 0
Udz.należności % 0 0 0 0 0
Udz.środków pieniężnych % 65,52 81,88 89,52 93,48 95,74
Udz.krótkoterminowych papierów % 0 0 0 0 0
Źródło: obliczenia własne

Dostarczone dane wskazują, że Firma od początku swej działalności zaczyna generować
środki pieniężne, które zmieniają strukturę aktywów, powodując, że udział majątku obrotowego
w aktywach, sięga w 2006 roku 95,74% (wykres 6). Sytuacja ta jest również wynikiem założenia, które
mówi, że na obecnym etapie konstrukcji biznesplanu, nie planuje się żadnych sposobów
inwestowania wolnych środków pieniężnych.

Wykres 7. Udział majątku obrotowego.

7.5.2. Struktura majątku trwałego
W tabeli 29 pokazano strukturę majątku trwałego.

Tabela 29. Struktura majątku trwałego
STRUKTURA MAJĄTKU TRWAŁEGO XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
Udz.rzeczowych składników % 98,86 99,08 99,34 99,64 100
Udz.wartości niematerialnych % 1,14 0,92 0,66 0,36 0
Udz.finansow.majątku trwałego % 0 0 0 0 0
Udz.należności długoterminow. % 0 0 0 0 0
źródło: obliczenia własne

Przytoczone dane pokazują, ze w Firmie występuje rzeczowy majątek trwały oraz wartości niematerialne i prawne.
Jest to w pełni uzasadnione z celami realizowanymi przez Właścicieli.

W kolejnej tabeli pokazano strukturę rzeczowego majątku trwałego.

Tabela 30. Struktura rzeczowego majątku trwałego
STRUKTURA RZECZOWYCH SKŁADNIKÓW XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
Udz.gruntów własnych % 63,89 68,6 74,07 80,48 88,11
Udz.budynków i budowli % 9,39 9,88 10,44 11,11 11,89
Udz.urządzeń techn.i maszyn % 6,85 5,52 3,97 2,16 0
Udz.środków transportu % 11,5 9,26 6,67 3,62 0
Udz.pozost.środków trwałych % 8,37 6,74 4,85 2,64 0
Udz.inwestycji rozpoczętych % 0 0 0 0 0
Źródło: obliczenia własne
Z kolei najbardziej znaczące pozycje rzeczowego majątku trwałego to budynki i budowle,
urządzenia techniczne i maszyny oraz pozostałe środki trwałe, co bezpośrednio wynika z zakresu działalności.

7.5.3. Struktura majątku obrotowego
W tabeli 31 pokazano strukturę majątku obrotowego.

Tabela 31. Struktura majątku obrotowego
STRUKTURA MAJĄTKU OBROTOWEGO XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
Udz.zapasów % 0 0 0 0 0
Udz.należności i roszczeń % 0 0 0 0 0
Udz.papierów wartość.do obrotu % 0 0 0 0 0
Udz.środków pieniężnych % 100 100 100 100 100
Źródło: obliczenia własne

Majątek obrotowy to wyłącznie środki pieniężne. Fakt ten odzwierciedla z jednej strony konserwatywne
podejście do zarządzania finansami Firmy, a z drugiej strony wynika z faktu, że wszelkie inwestycję będą
realizowane po upływie pięciu lat.

7.5.4. Ogólna struktura pasywów
W tabeli 32 pokazano ogólną strukturę pasywów.

Tabela 32. Ogólna struktura pasywów
STRUKTURA PASYWÓW XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
Udz.kapitału własnego % 100 100 100 100 100
Udz.rezerw % 0 0 0 0 0
Udz.zobowiązań długoterminow. % 0 0 0 0 0
Udz.kapitału stałego % 100 100 100 100 100
Udz.kredytu krótkoterminowego % 0 0 0 0 0
Udz.zobowiązań bieżących % 0 0 0 0 0
Źródło: obliczenia własne

W przypadku pasywów jedyny udział ma kapitał własny. Jest to wynikiem przyjęcia założenia,
że Właściciele wypracowane środki pokażą jako nie podzielony wynik finansowy.

7.5.5. Struktura kapitału własnego
W tabeli 33 pokazano strukturę kapitału własnego.

Tabela 33. Struktura kapitału własnego
STRUKTURA KAPITAŁU WŁASNEGO XII '02 XII '02 XII '02 XII '02 XII '02
Udz.kapitału podstawowego % 37,46 21,19 13,27 8,99 6,46
Udz.należn.wpłat na pocz.kapit. % 0 0 0 0 0
Udz.kapitału zapasowego % 0 0 0 0 0
Udz.kapit.rezerw.z akt.wyceny % 0 0 0 0 0
Udz.pozost.kapitłów rezerwowych % 0 0 0 0 0
Udz.niepodziel.wyniku finansow. % 0 35,38 49,34 58,76 65,4
Udz.wyniku netto bieżącego roku % 62,54 43,43 37,39 32,25 28,14
Źródło: obliczenia własne

Warto zauważyć, że zmiany struktury kapitału własnego wynikają z dwóch podstawowych założeń:
? wykazywania części zysków jako nie podzielony wynik finansowy,
? wypracowywania znacznych zysków.

7.6. Analiza rentowności

7.6.1. Zyski i straty
W kolejnej tabeli pokazano rachunek zysków i strat w wersji syntetycznej.

Tabela 34. Prognoza przepływu środków pieniężnych ? synteza
XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06

ŚRODKI PIEN. NETTO Z DZ.OPERACYJNEJ 1191,72 1452,98 1982,05 2511,03 3040,06
ŚRODKI PIEN.NETTO Z DZ.INWESTYC. 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8

ZM.STANU ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH NETTO 1193,52 1454,78 1983,85 2512,83 3041,86

ŚRODKI PIENIĘŻNE NA POCZ.OKR.OBROT. 10 1203,52 2658,3 4642,15 7154,98

ŚRODKI PIENIĘŻNE NA KON.OKR.OBROT. 1203,52 2658,3 4642,15 7154,98 10196,84
Źródło: opracowanie własne

Przedstawione dane pokazują, że działalność, począwszy od 2002 roku będzie przynosić zyski. Jak już wcześniej stwierdzono poziom wygenerowanych zysków umożliwia prowadzenie działalności inwestycyjnej. Warto zwrócić uwagę na fakt, że w latach 2002 ?2006 generowane są zyski z podstawowej działalności operacyjnej, co pozwala optymistycznie ocenić jej szanse na stabilne funkcjonowanie.

7.6.2. Źródła przychodów
W tabeli 35 pokazano źródła przychodów.

Tabela 35. Źródła przychodów
XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY i ZRÓWNANE 3600 4320 5400 6480 7560
PRZYCHODY FINANSOWE 0 0 0 0 0
Dywidendy z tytułu udziałów 0 0 0 0 0
Odsetki uzyskane 0 0 0 0 0
Pozostałe 0 0 0 0 0
PRZYCHODY FINANSOWE 0 0 0 0 0
Dywidendy z tytułu udziałów 0 0 0 0 0
Odsetki uzyskane 0 0 0 0 0
Pozostałe 0 0 0 0 0
ZYSK/STRATA NETTO 1148,7 1409,96 1939,03 2468,01 2997,04
Źródło: obliczenia własne

Bardzo korzystnym zjawiskiem jest fakt, że największy i jedyny udział w przychodach
mają przychody ze sprzedaży i zrównane z nimi.

7.6.3. Źródła kosztów
W tabeli 36 pokazano źródła kosztów.

Tabela 36. Źródła kosztów
XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
KOSZTY DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ 1872 2246,4 2808 3369,6 3931,2
Amortyzacja 43,02 43,02 43,02 43,02 43,02
Pozostałe koszty rodzajowe 1828,98 2203,38 2764,98 3326,58 3888,18
POZOSTAŁE KOSZTY OPERACYJNE 579,3 663,64 652,97 642,39 631,76
Wart.sprzed.składn.majątku trwałego 0 0 0 0 0
Pozostałe koszty operacyjne 579,3 663,64 652,97 642,39 631,76
KOSZTY FINANSOWE 0 0 0 0 0
Odpisy aktualiz.wartość finansowego majątku trwał.oraz krtk.pap.wart. 0 0 0 0 0
Odsetki do zapłacenia 0 0 0 0 0
Pozostałe 0 0 0 0 0
KOSZTY FINANSOWE 0 0 0 0 0
Odpisy aktualiz.wartość finansowego majątku trwał.oraz krtk.pap.wart. 0 0 0 0 0
Odsetki do zapłacenia 0 0 0 0 0
Pozostałe 0 0 0 0 0
ZYSK/STRATA NETTO 1148,7 1409,96 1939,03 2468,01 2997,04
Źródło: obliczenia własne

Podstawowe źródło kosztów stanowią koszty działalności operacyjnej, co bezpośrednio
wynika z charakteru prowadzonej działalności. W związku z brakiem zewnętrznych źródeł
finansowania oraz braku udziałów w zewnętrznych podmiotach koszty finansowe nie istnieją.

7.6.4. Wskaźniki rentowności
W kolejnej tabeli pokazano podstawowe wskaźniki rentowności.

Tabela 37. Wskaźniki rentowności
WSKAŹNIKI RENTOWNOŚCI XII '02 XII '02 XII '02 XII '02 XII '02
wsk.rentowności brutto proc. 31,91 32,64 35,91 38,09 39,64
wsk.rentowności netto proc. 31,91 32,64 35,91 38,09 39,64
wsk.rent.majątku trwałego proc. 181,39 239,6 356,68 494,77 660,14
wsk.rent.kapitału własnego proc. 62,54 43,43 37,39 32,25 28,14
wsk.rentowności aktywów proc. 62,54 43,43 37,39 32,25 28,14
Źródło: obliczenia własne

Obliczone wskaźniki rentowności pokazują, że Firma będzie generować zyski na poziomie
zapewniającym rentowność sprzedaży na poziomie od około 32% w pierwszym roku działalności.

7.6.5. Analiza płynności

Sprawne funkcjonowanie firmy zależy w dużym stopniu od zasobów środków pieniężnych
jakie ma ona do swej dyspozycji. W konsekwencji zestawienie przepływów środków pieniężnych
jawi się jako jedno z najważniejszych sprawozdań finansowych w firmie. Przepływy pieniężne
umożliwiają bowiem między innymi ocenę:
? zapotrzebowania na zewnętrzne środki finansowe,
? możliwości kreowania gotówki przez firmę,
? zdolności do regulowania zobowiązań,
? efektów działalności finansowej i inwestycyjnej,
? zdolności kredytowej, rozumianej jako możliwość obsługi zadłużenia zewnętrznego.
Ponieważ już uprzednio zaprezentowano prognozę przepływu środków pieniężnych,
obecnie zostanie skomentowany jedynie poziom środków pieniężnych.

Tabela 38. Zmiana stanu środków pieniężnych
XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
ZM.STANU ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH NETTO 1193,52 1454,78 1983,85 2512,83 3041,86

ŚRODKI PIENIĘŻNE NA POCZ.OKR.OBROT. 10 1203,52 2658,3 4642,15 7154,98

ŚRODKI PIENIĘŻNE NA KON.OKR.OBROT. 1203,52 2658,3 4642,15 7154,98 10196,84
Źródło: opracowanie własne

Dane zawarte w powyższej tabeli, pokazują, że Firma jest w stanie generować
i utrzymywać stan środków pieniężnych na bezpiecznym poziomie.
Na poziom tych środków maja wpływ przyjęto uprzednio założenia:

przede wszystkim warto podkreślić, że kształtowanie polityki? zarządzania środkami pieniężnymi zależy w dużej mierze od preferencji właściciela,
? Właściciel postanowili przeznaczyć generowane zyski jako niepodzielny wynik finansowy ,
Właściciele postanowili przyjąć w planie konserwatywny styl? zarządzania środkami pieniężnymi, który wymaga wprawdzie utrzymywania wysokiego stanu środków pieniężnych, ale jednocześnie zapewnia bezpieczne funkcjonowania kawiarni. Warto przy tym podkreślić, że jest przygotowany plan lokowania wolnych środków pieniężnych, który jednak zostanie wprowadzony w życie dopiero w momencie gdy Firma osiągnie i utrwali stabilną pozycję.

W kolejnej tabeli pokazano poziom kapitału stałego i obrotowego.

Tabela 39. Kapitał stały i obrotowy
XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
Kapitał własny tys.zł 1836,8 3246,76 5185,79 7653,8 10650,84
Kapitał stały tys.zł 1836,8 3246,76 5185,79 7653,8 10650,84
Kapitał obrotowy tys.zł 1203,52 2658,3 4642,15 7154,98 10196,84
Majątek trwały tys.zł 633,28 588,46 543,64 498,82 454
Majątek obrotowy tys.zł 1203,52 2658,3 4642,15 7154,98 10196,84
Źródło: obliczenia własne

Warto podkreślić, że w prognozowanym okresie Firma wykazuje korzystny, dodatni, rosnący poziom kapitału obrotowego.

W kolejnej tabeli pokazano wskaźniki sprawności działania.

Tabela 40. Wskaźniki sprawności działania
WSKAŹNIKI OPERACYJNOŚCI XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
wsk.rotacji należności krotn. 0 0 0 0 0
wsk.cyklu należności dni 0 0 0 0 0
wsk.rotacji zobowiązań krotn. 0 0 0 0 0
wsk.cyklu zobowiązań dni 0 0 0 0 0
wsk.rotacji zapasów krotn. 0 0 0 0 0
wsk.cyklu zapasów dni 0 0 0 0 0
wsk.operacyjności krotn. 52 52 52 52 52
wsk.rotacji kapit.własn. krotn. 1,96 1,33 1,04 0,85 0,71
wsk.rotacji trw.aktywów krotn. 5,68 7,34 9,93 12,99 16,65
wsk.rotacji glob.aktywów krotn. 1,96 1,33 1,04 0,85 0,71
Źródło: obliczenia własne

Poziom wskaźników sprawności działania wynika bezpośrednio z przyjętych uprzednio założeń.

7.6.6. Wstępne oszacowanie wartości Spółki oraz predykcja bankructwa

Jako materiał dodatkowy, postanowiono zamieścić wstępne oszacowania wartości Spółki, przy pomocy dwóch metod majątkowych:
? aktywów netto,
? Wilcoxa.
Wartość firmy wg metody aktywów netto obliczono ze wzoru:
AKTYWA NETTO = AKTYWA - PASYWA OBCE
a według formuły Wilcoxa ze wzoru:

WARTOŚĆ FIRMY = ŚRODKI PIENIĘŻNE 0,7 * (NALEŻNOŚCI ZAPASY) 0,5 * (MAJĄTEK TRWAŁY) - PASYWA OBCE

Niezbędne dane zawarto w tabeli 41.

Tabela 41. Wartość Spółki
Wyszczególnienie XII '02 XII '03 XII '04 XII '05 XII '06
Aktywa netto 1836,8 3246,76 5185,79 7653,8 10650,84
Wartość Firmy wg metody Wilcoxa 1520,16 2952,53 4913,97 7404,39 10423,84
Źródło: obliczenia własne

Należy podkreślić, że obie metody mają wady typowe dla metod wyceny z grupy majątkowej,
pozwalają jednak szybko uzyskać informacje o wartości przedsiębiorstwa. Informacje te mogą być
wykorzystane jako punkt wyjścia do dalszych procedur wyceny.
Przeprowadzone obliczenia wskazują na fakt, że wartość Firmy systematycznie rośnie.
Warto przy tym podkreślić, że stosując metodę WILCOXA, przyjęto następujące wartości parametrów:
? 50% wartości majątku trwałego (przy przeciętnym zużyciu majątku na poziomie 80,34%),
? należności i zapasy nie występują,
? pasywa obce nie występują.
Tak więc wartość Firmy na koniec 2006 roku będzie się wahać pomiędzy 10650,84tys. zł., a 10423,84tys. zł.

Wnioski i podsumowanie

Opierając się na dostępnych danych, oraz na prognozach i obliczeniach zawartych w przedstawianym programie, należy stwierdzić, że opisywane przedsięwzięcie, polegające na uruchomieniu kawiarni ?Ekstravaganza?, jest wykonalne w całym opisywanym zakresie. Warto wspomnieć, że przedstawiono wariant prawdopodobny, ale w wersji bardzo ostrożnej.
Jeszcze raz należy podkreślić, że realizacja założeń przedstawianego programu działania pozwoli zapewnić Firmie stabilizację finansowo-ekonomiczną, stwarzając szanse rozwoju w przyszłości.
Jak wynika z rozważań zawartych w biznesplanie, właściciele są zdeterminowani wizją realizacji przyjętych założeń, mając jednak świadomość, że powodzenie działań zależy również od czynników zewnętrznych. Na pozytywne rozpatrzenie zasługuje fakt, iż właściciele dysponują niezbędna wielkością środków finansowych, co pozwala na uniezależnienie się od zewnętrznych źródeł finansowania.
Podstawowym wyzwaniem, jakie staje przed kadra menedżerska kawiarni, jest zapewnienie strategii, która umożliwi jej zdolność do optymalnego dostosowania swojej działalności do zmieniającego się środowiska. Przedsiębiorstwo dążąc do osiągnięcia efektywności, powinno wzbogacić ja o zmysł strategiczny, o zdolność dostrzegania zachodzących zmian i pojawiających się zarówno szans jak i zagrożeń.