Motywacja i jej znaczenie w procesie pracy

Wprowadzenie.

Istota i rodzaje motywacji:

Jakże inaczej wygląda praca czy nauka, gdy kieruje nami silne wewnętrzne dążenie niż wówczas, gdy uczymy się czegoś tylko po to, żeby zdać egzamin, uniknąć nagany czy złej oceny, nie wypaść gorzej niż inni. Te różne powody, które skłaniają nas do tego, żeby zdobywać wiedzę, można nazwać motywacją poznawczą.
W. Szewczuk (1990) tak podaje definicję motywacji „Termin ten pochodzi z łacińskiego, w którym moveo (movere, movi, motu) znaczy; wprawiać w ruch popychać” (Warszawa, 1990, strona 334).
Według J. Reykowskiego (1982) w systemie pojawia się napięcie motywacyjne gdy podmiot dostrzeże stan rzeczy, który mógłby zredukować napięcie, a także gdy wytwarza się u niego przeświadczenie, że wartość gratyfikacji da się osiągnąć, powstaje proces motywacyjny, czyli tendencja do wykonywania jakiejś określonej czynności.

Teoria motywacji:

Spośród wielu teorii motywacji poznawczej, znaczna ich część wyjaśnia mechanizmy pobudzające człowieka do działania w kategoriach popędu i dążenia do jego redukcji, bądź dążenia do utrzymania optimum stymulacji i pobudzenia.
H. Laguna (1996) przedstawia koncepcje motywacji do pracy opracowaną przez D. McGregora. Twierdzi on, że każda organizacja jest zbudowana zgonie z pewnym zbiorem założeń co do natury ludzkiej. Teoria ta zakładz istnienie dwóch przeciwstawnych zestawów przekonań: X i Y. Według autora teorii większość organizacji opiera się na teorii X, zgodnie z którą przeciętna jednostka ludzka w sposób wrodzony nie lubi pracować i robi wszystko by jej uniknąć. Pracuje tylko dla zaspokojenia potrzeb materialnych. Ludzie reprezentujący tę grupę nie są godni zaufania, gdyż poza plecami szefa migają się od pracy. Teoria Y zawiera poglądy, że ludzie są w większości twórczy, posiadają bogatą wyobraźnie i pomysłowość. W odpowiednich warunkach człowiek taki nie tylko jest odpowiedzialny lecz także oczekuje, że dana mu będzie odpowiedzialność za wykonanie jakiegoś przedsięwzięcia lub pracy. Teoria ta oparta jest na systemie kar i nagród. Badania wykazują, że zewnętrzne czynniki motywujące w postaci nagrody (premii, dobrego stopnia, pochwały itp.) lub kary (nagany, złego stopnia itp.) obniżają aktywność wewnętrznej motywacji. Dzieje się tak na sutek zmiany postrzegania i umiejscawiania przyczyn działania (na zewnątrz a nie wewnątrz podmiotu) oraz obniżenia związanego z tym poczucia sprawstwa, osobistego wpływu w sytuacji. Gdy człowiek jest motywowany zewnętrznie, wybiera on najłatwiejszą drogę, gdyż zwiększa to szansę na uzyskanie nagrody. Zewnętrzna motywacja może na przykład obniżyć chęć uczniów do nauki.


























Rozdział I.

Motywacja pracowników:

Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach, a jej problematyką zajmuje się wiele nauk, szczególnie zaś psychologia i ekonomia. U konkretnej osoby jest ona zmienna w czasie i przestrzeni, nikt nie stworzył – jak dotąd i nie stworzy – recepty na skuteczne motywowanie – taka recepta nie istnieje. Jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do uprawiania dyskusji na dowolny temat.
W literaturze rozważania na temat kadr są dziś traktowane w sposób bardzo szeroki. Rozwój i ocena kadr w przedsiębiorstwie to jeden z podstawowych kierunków działań, jakie podejmuje się przy kształtowaniu strategii personalnej.
Pojęcie motywacji posiada bardzo szeroką i nie w pełni jasno sprecyzowaną interpretację. Potocznie jest to to, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi. Zachowania ludzi są jednakże bardzo skomplikowane, a czasami nawet nieracjonalne. W sferze motywacji nie sposób, więc zamknąć wszystkiego w regulaminy i paragrafy. Prawdziwe możliwości człowieka są najczęściej ukrywane i to przed nim samym.
J. Reykowski proces motywacyjny wyjaśnia w sposób następujący: „takie zjawiska, jak intencja, zamiar, chęć, pragnienie, życzenie, zainteresowanie czymś mają jedną cechę wspólną – oznaczają wystąpienie w człowieku tendencji kierunkowej, czyli gotowości do zmierzania ku określonym celom; gotowość może być mniej lub bardziej świadoma, mniej lub bardziej sprecyzowana. Tendencję tę będziemy nazywać dalej motywem (względnie procesem motywacyjnym), a ogół motywów określać będziemy terminem motywacja”.
Podobnie M. Kabaj pisze, że jest to „splot wzajemnie powiązanych czynników pobudzających do działania lub podtrzymujących to działanie i nadających mu kierunek”. Z kolei A. Kozdrój uważa, że jest to „(...) Stan wewnętrzny człowieka wywołany wieloma czynnikami oddziałującymi na niego”. Wspólny jest jednak pogląd, że motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności, odgrywa istotną rolę w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego działania, prowadzącego do osiągnięcia wyznaczonych celów.
Znaczenie motywacji jest niepodważalne. W nauce zarządzania jest ona uznawana za jedną z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania. Od motywacji działania w głównej mierze zależy osiąganie znaczących rezultatów w pracy. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji, człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje.
Motywacja jest siłą motoryczną ludzkich zachowań i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy. Motywowanie natomiast to „proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego”. Zbyt silna motywacja może jednak paraliżować działanie, powodując nadmierne napięcie emocjonalne. Powodami obniżonej sprawności działania i wydajności pracy przy zbyt wysokiej motywacji, są:

• zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a człowiek pełen niepokoju staje się mniej sprawny;

• pracownik tak się przejmuje śledzeniem wyników bezpośrednich i czynników, które na nie wpływają, że traci świadomość tych elementów sytuacji, których oddziaływanie jest bardziej długotrwałe, a w ostatecznym rachunku musi się to odbić ujemnie na wydajności;


• przy silnym napięciu i niepokoju ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów i uruchamiają mechanizmy obronne.

Dla efektywnego działania, szczególnie zaś wymagającego rozwiązania zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniejsza jest, więc motywacja przeciętna. Zjawisko to znalazło odbicie w prawie Bircha. Mówi ono, że człowiek osiąga najlepsze efekty przy średniej motywacji, gorsze przy zbyt słabej lub zbyt wysokiej.
Właściwe rozumienie procesu motywacji może mieć duże znaczenie dla zarządzania i kierowania ludźmi w procesie pracy i polityce płac. Wymaga to jednak analizy różnych teorii motywacji do pracy. Nie istnieje dotychczas jedna wyczerpująca teoria motywacji człowieka, ciągle, więc trwają poszukiwania rzeczywistych źródeł tej motywacji. W literaturze stworzono wiele koncepcji motywacji, spośród których najpopularniejsze to:

• teorie treści, w których podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób (co się motywuje);

• teorie procesu, które określają w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane (jak się motywuje).

Podstawą teorii treści są różne koncepcje ludzkich potrzeb, stąd też zwane są często teoriami motywacji opartej na potrzebach. Teorie te starają się odpowiedzieć na pytanie:, jakie potrzeby ludzie chcą zaspokajać w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? Każdy człowiek ma określone potrzeby i dąży do ich zaspokojenia, co stanowi główny motyw jego pracy i działania, motywację stwarzają tylko potrzeby nie zaspokojone. Potrzeby odczuwane są przez ludzi jako brak tego, co ma dla nich znaczenie. Zaspokojenie potrzeb sprzyja pozytywnej postawie i zadowoleniu z życia, zaś to mobilizuje ludzi do wysiłku. Warunkiem powstania motywacji do pracy są biologiczne i psychiczne potrzeby, oraz stawianie zadania.
Kategorie potrzeb, które powinny być uwzględnione w procesie motywacji, można ujmować rozmaicie. Najbardziej znany jest schemat kategorii potrzeb A. Maslowa. Maslow założył, że potrzeby ludzkie mają określoną hierarchię ważności; ludzie dążą najpierw do zaspokojenia tych potrzeb, które mają dla nich najwyższą wartość, które stanowią warunek ich egzystencji. W pierwszej kolejności człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb podstawowych (fizjologicznych) takich jak: brak jedzenia, mieszkania, ubrania, itd. Dopiero z chwilą zaspokojenia potrzeb podstawowych aktywizują się potrzeby wyższego rzędu (bezpieczeństwo, uznanie, samorealizacja, itd.).
Potrzeby człowieka są zmienne w czasie. W miarę rozwoju osobowości mniejszą uwagę przywiązuje się do cech niższego rzędu, znaczenia zaś nabierają te cechy osobowości, którym odpowiadają potrzeby takie jak samorealizacja, uznanie, przynależność. Wielu ludzi ogranicza się do zaspokojenia potrzeb najbardziej podstawowych – fizjologicznych i bezpieczeństwa, nie dążąc do samo rozwoju. Są to głównie osoby pozbawione przez dłuższy czas wszelkiej samodzielności w wykonywaniu zajęć zawodowych.

W społeczeństwach biednych, z kolei, ludzie często przywiązują ogromną wagę do wartości duchowych, co powoduje, że potrzeby wyższe pojawiają się u nich nawet przed zaspokojeniem potrzeb niższych.
Teoria potrzeb ma ważne znaczenie w procesach motywowania. Niezależnie, bowiem od tego, jaką ogólną hierarchię potrzeb uznamy za poprawną, trzeba te potrzeby znać, aby móc skutecznie motywować pracowników. Nieskuteczność motywacji wynika często z nieznajomości hierarchii potrzeb pracowników lub z nadawania nadmiernej rangi potrzebom i środkom ich zaspokojenia, które pracownicy oceniają, jako drugorzędne.
W latach siedemdziesiątych model motywacji oparty na potrzebach zastąpiono modelem opartym na wartości. Według tej teorii punktem wyjścia motywowania do pracy jest poznanie hierarchii wartości pracowników. Nie mówi się tu o potrzebach i ich zaspokojeniu, miejsce potrzeb zajmują wartości, które pracownicy cenią i dążą do ich osiągnięcia (lub ich unikają). W modelu tym wartości rozpatruje się jako cele działań ludzkich. Zakłada się, że efektywność zawodowa ludzi zależy od tego, jakie wartości pracownicy chcą osiągać, i od tego, jak oceniają skuteczność wydajnej pracy w osiąganiu tych wartości. Zakłada się również, że wartości, które człowiek ceni, mobilizują go do wydajnej pracy wtedy i tylko wtedy, gdy ma on pewność, że efektywna praca jest najskuteczniejszym sposobem ich zdobywania.
Wartość można przypisać zarówno ideom abstrakcyjnym (na przykład samorealizacja), relacjom między ludźmi (na przykład przyjaźń, miłość), jak i rzeczowym, (na przykład dobra użytkowe) oraz środkiem służącym do ich zdobycia (na przykład pieniądz).
Z badań przeprowadzonych przez G. H. Hofstede wynika, że spośród wartości oferowanych pracownikom przez przedsiębiorstwa, preferencje są następujące:

• robotnicy najczęściej preferują dobre warunki pracy, wyższe zarobki, słabość pracy, zdrowie stosunki między ludzkie;

• pracownicy umysłowi – angażującą pracę, prestiż zawodowy, samodzielność, możliwość wykorzystania swoich umiejętności, rozwoju, awansu;

• kobiety – cele rodzinne, stosunki międzyludzkie, bezpieczeństwo i stałość pracy, wyższe zarobki.

Z teorii oczekiwań jasno wynikają trzy podstawowe sposoby na zwiększenie motywacji u pracowników:

1. Poprzez zwiększenie oczekiwań, że po wysiłku nastąpi osiągnięcie celu. Należy podjąć działania upewniające pracowników w przeświadczeniu, że są w stanie osiągnąć zamierzone wyniki, że wystarczą im posiadane przez nich kwalifikacje. Zwiększenie oczekiwań następować może przez dokształcanie pracowników, przydzielanie im zadań zgodnie z ich kwalifikacjami.



2. Przez zwiększenie instrumentalności wyniku, a więc zwiększenie prawdopodobieństwa, że po osiągniętym celu nastąpi odbiór nagrody. Jeżeli pracownik ocenia, że „nagrody” są dla niego niedoskonałe, wówczas nie wywołała to jego motywacji, a nawet wręcz przeciwnie – nastąpi jej obniżenie.

3. Poprzez zwiększenie wartości samych nagród. Kierownictwo powinno znać swych pracowników i ich preferencje, aby zaproponować nagrody przez nich cenione i możliwe do osiągnięcia.

Kierownicy celem zmotywowania pracowników do wydajniejszej pracy powinni:

1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych. Jeśli mają one działać motywacyjnie, muszą być odpowiednie dla danej osoby. Kierownicy mogą ustalić, do jakich nagród dążą ich podwładni, obserwując ich reakcje w różnych sytuacjach i pytając, jakich nagród pragną.

2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. Kierownicy powinni ustalić zadowalający ich poziom efektywności i zachowania po to, by mogli powiedzieć pracownikom, co muszą robić dla uzyskania nagrody.

3. Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności. Jeśli podwładni uważają, że cele, do których mają dążyć, są trudne do wykonania, ich poziom motywacji będzie niski.

4. Wiązać nagrody z efektywnością. Utrzymanie motywacji wymaga, by odpowiednia nagroda wyraźnie łączyła się – w krótkim odstępie czasu – ze skutecznym działaniem.

5. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody. Sprzeczności między oddziaływaniem systemu nagród stosowanego przez kierownika a innymi uwarunkowaniami sytuacji roboczej mogą zmusić kierownika do dokonania pewnych zmian nagrody. Na przykład, jeśli grupa robocza, do której należy pracownik, pochwala niską wydajność, może być potrzebna ponadprzeciętna nagroda, aby nakłonić go do wysokiej wydajności.

6. Zapewnić odpowiedzialność (proporcjonalność) nagrody. Niskie nagrody w niewielkim stopniu będą działać motywacyjnie.





























Rozdział II.

Motywacja w pracy zespołowej:

Jakie znaczenie ma motywacja w pracy zespołowej? J. Kordziński (1998) twierdzi że „wizja i motywacja to dwa podstawowe warunki funkcjonowania zespołu. Dobrze funkcjonujący zespół to umotywowani do pracy ludzie, świadomi głównych celów swojej organizacji”. Motywacja jest bardzo ważna w pracy zespołowej, to dzięki niej zespół może sprawnie funkcjonować. Jest to szczególnie ważne w dzisiejszych czasach, ponieważ znamionuje ją praca zespołowa, wysiłek jednostek dla realizacji wspólnego celu.

Wagę zjawiska motywacji intuicyjnie wyczuwa każdy, kto zmierzy się z jakimkolwiek trudnym, czy też żmudnym zadaniem. Potrzebujemy czegoś, co będzie zarządzało naszą energią jak najefektywniej, co pozwoli skupić naszą uwagę na tym, co istotne w danym momencie i w końcu czegoś, co pomoże zorganizować nasze działanie tak, żeby osiągnąć cel. Zdajemy sobie sprawę, że zachowania wypływają z wielu przeróżnych motywów, zarówno tych, które wynikają z naszego wewnętrznego przekonania, jak i tych, które są nam narzucone z zewnątrz; tych uświadomionych, a także tych, o których nie mamy pojęcia. Są one motorami naszego działania.









































Rozdział III.

Motywacja jako funkcja zarządzania:

W dzisiejszym, dynamicznie rozwijającym się świecie coraz większego znaczenia nabiera praca w grupie. Aby grupa pracowała wydajnie, musi nią ktoś kierować. Nie wszyscy ludzie potrafią jednak sprostać temu zadaniu. Niejednokrotnie zauważamy, że z niektórymi pracuje się dobrze, zaś z innymi praca posuwa się naprzód bardzo opornie, dochodzi do częstych konfliktów. Jest to spowodowane faktem, że nie wszyscy mają jednakową zdolność motywowania innych do pracy. Nie jest to umiejętność, z którą się ludzie rodzą - tego trzeba się po prostu nauczyć. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż wymaga zmiany niektórych naszych przyzwyczajeń, lecz jest to możliwe do wykonania. Badania wykazały, że o ile awans szeregowych pracowników zależy aż w 90% od ich wiedzy technicznej i tylko w 10% od umiejętności kierowania innymi, to w przypadku stanowisk dyrektorskich wiedza techniczna decyduje tylko w 20% zaś pozostałe 80% to umiejętność kierowania innymi.
Mówiąc o motywacji najczęściej mamy na myśli bodźce finansowe, podczas gdy w praktyce coraz istotniejsze stają się bodźce innego rodzaju. Wyniki badań nad skuteczną motywacją dowiodły, że 90% ankietowanych pracowników zwraca uwagę na wewnętrzne czynniki motywacyjne, budujące współpracę i przekonanie do słuszności tego co robią. Uznanie za dobrą pracę, poczucie ważności oraz zaufanie wpływają na zaangażowanie i przywiązanie do firmy. Niezwykle ważne podczas wprowadzania zmian, chociaż czasochłonne i kosztowne, są także szkolenia personelu. Wysokiej klasy autorytet w tej dziedzinie C. Moller twierdzi, że „powinniśmy nadać większą rangę szkoleniom i koncentrować się nie tylko na jego aspektach technologicznych czy technicznych, ale także na kwestiach zarządzania oraz komunikowania się szefów i personelu”.
Ludzie dysponują potężnym potencjałem, który w miejscu pracy jest wykorzystywany zaledwie w 5-10%. Resztę swojej energii i pomysłowości ci sami ludzie spożytkowują w inny sposób i w innym niż macierzysta firma miejscu (np. pracując po godzinach w innej firmie). Lekceważąc podwładnych wraz z ich pomysłami i koncepcjami rezygnujemy z ciągłego usprawniania procesów pracy. Wiedzą już o tym szefowie BMW czy Forda. W przedsiębiorstwach tych zarządzanie przez jakość nie odniosłoby takiego skutku, gdyby nie postawiono na pracowników. I to nie tylko na ich wiedzę i umysły, ale także potrzeby, emocje i uczucia. W BMW każdy ma swój udział w kształtowaniu miejsc pracy i optymalizowaniu różnych czynności. Każdy pomysł pracowniczy jest przy tym ważny, nawet jeśli wynikający stąd wkład w ogólny wynik firmy jest bardzo niewielki. Takie podejście umożliwiło w 1996r. uzyskanie w całym koncernie BMW bezpośrednich oszczędności na sumę 54 mln. marek. Pracownicy Forda nie akceptowali początkowo statystycznych metod kontroli wdrażanych w celu poprawy produktywności działania, gdyż ich po prostu nie rozumieli. Inicjatywa wychodziła z góry i ich zdaniem była zbędna. Dopiero gdy przeprowadzono masowe szkolenia, pozostawiono ludziom swobodę wyboru decyzji i prawie wyeliminowano kontrolę odgórną, zaczęto odnotowywać dodatnie efekty. W 1984r. robotnicy pracujący przy montażu dwóch modeli samochodów zaproponowali 650 sugestii, z których ¾ zostało wykorzystanych w praktyce. Ich pomysły pozwoliły na zaoszczędzenie od 100 do 700 tys. dolarów rocznie, a jakość produkowanych samochodów w opinii kupujących znacznie się poprawiła.
Zanim firma zdecyduje się karać i nagradzać pracowników, powinna przyjrzeć się pensjom, jakie im płaci. Mądry pracodawca ustala wysokość wynagrodzeń na poziomie przeciętnej płacy na rynku, starając się, by jak najmniej od niego odbiegały. Jeśli chce, żeby były bardzo atrakcyjne, może je podnieść, ale najwyżej o 20% w stosunku do przyjętej średniej. Dobre, stałe wynagrodzenie jest elementem motywującym, ale krótkotrwałym. Prędzej czy później ludzie i tak zapragną więcej. W USA przeprowadzono kiedyś sondaż, w którym spytano Amerykanów, ile chcieliby zarabiać. Bez względu na wysokość swojej pensji, każdy uważał, że powinna być dwa razy większa Człowiek łatwo przywyka do aktualnych standardów i jeśli zbyt długo pozostają one niezmienne, uważa, że się obniżają. Zaczyna wtedy szukać innej pracy, a jeśli nawet nie odejdzie, bo w jego miejscowości panuje duże bezrobocie, to już nie będzie pracował tak efektywnie jak dotychczas. Dobrze wyważona, godziwa płaca jest zatem warunkiem koniecznym, ale to nie ona motywuje ludzi do tego, by dawali z siebie wszystko.
Silnym bodźcem, by starać się jeszcze bardziej, są oczywiście nagrody. Kar nie powinno się stosować, a w szczególności kar finansowych. W przypadku pieniędzy zasada kija i marchewki nie działa: nie można karać i nagradzać tym samym. Kary pieniężne sprawiają, że pracownik traci serce do tego, co robi. Jest nieefektywny. Lepiej już zrezygnować z niego, niż go karać. Ale zanim pracodawca zdecyduje się na tak drastyczne rozwiązanie, powinien poznać powody, dla których dana osoba zupełnie się nie wykazuje. Przyczyną mogą być problemy osobiste, źle dobrane stanowisko, nuda, brak właściwego przeszkolenia, a nawet nadmierny hałas. Częstym, zwłaszcza w naszym kraju, czynnikiem demobilizującym jest przełożony, który nie potrafi zarządzać ludźmi. Odbierany jest jako osoba niekompetentna, niesprawiedliwa, wywołująca konflikty. Jego pochwały czy nagany odnoszą ten sam - negatywny skutek. Kolejną specyficzną dla naszego kraju rzeczą, jak twierdzi Halina Frańczak kierująca marketingiem w Neumann Group, jest to, że kadra średniego szczebla traktuje przyznanie służbowego samochodu jako wielkie wyróżnienie jest to do tego stopnia ważne, że tylko trochę lepszy pojazd oferowany w innej firmie może skłonić menedżera do zmiany pracy.
Wciąż jeszcze cieszymy się również z telefonu komórkowego, który na świecie uważany jest za odmianę smyczy. Bardzo liczą się także takie rzeczy jak uczestnictwo w ważnym zespole, możliwość wykazania się na nieco odmiennym polu niż zazwyczaj, szkolenia, zaspokajanie takich potrzeb, jak posiadanie władzy (ktoś staje na czele grupy realizującej konkretne zadanie) czy otrzymanie pochwały albo wyróżnienia.
Wszystkie firmy chcą, aby zatrudnione w nich osoby pracowały z maksymalną wydajnością, niestety w rzeczywistości tak nie jest. Jakkolwiek firmy dążą do tego, aby tak było. Z pomocą przychodzi im motywowanie pracowników do lepszej pracy poparte bodźcami płacowymi i pozapłacowymi. Bardzo atrakcyjnym, bo absolutnie darmowym sposobem na motywowanie i poprawienie morale załogi, jest usunięcie tego, co z pewnością ją demotywuje: zbędnych zebrań, nadmiernej kontroli, zwyczaju publicznego krytykowania podwładnych itd. Nic nie kosztuje także informowanie zatrudnionych o tym, co się dzieje w firmie i jakie cele chce ona osiągnąć, poprawa wzajemnej komunikacji czy jasne sprecyzowanie wymagań stawianych poszczególnym osobom i kryteriów oceny ich pracy. Szczególnie bezsensowne i szkodliwe są kary wpisane w system: każdy członek załogi otrzymuje sygnał, że jeśli nie wywiąże się z określonych obowiązków, to na pewno za to zapłaci. Jest to dodatkowa presja wywierana na pracownika. Jego stres rośnie i tym samym szanse na spełnienie wyznaczonego zadania maleją Wyciąganie konsekwencji finansowych ma sens w bardzo specyficznych przypadkach, kiedy ktoś naraża firmę na straty, jego wina jest ewidentna, a kara następuje szybko. Specjaliści od zarządzania są zdecydowanymi zwolennikami motywowania wyłącznie pozytywnego: nagradzać najlepszych, nie zapominać też o dobrych. Wystarczającą karą jest bowiem brak nagrody.
Jedną z najważniejszych zasad współpracy z ludźmi jest oczekiwanie od nich tego, co najlepsze. W myśl tej zasady powinniśmy być przyjaźnie nastawieni do podwładnych, powinniśmy widzieć w nich dobre cechy. Jeśli zamienimy się w podejrzliwych i „patrzących wszystkim na ręce” szefów, to nie tylko niepotrzebnie stracimy dużo czasu na pilnowanie innych, lecz nasi podwładni zaczną nabierać złych cech, których staramy się w nich doszukać. Podwładni nie będą się starali pracować wydajnie, gdyż zauważą, że i tak nie docenimy ich wysiłku, lecz jedynie wytkniemy ewentualne wady i błędy.
Tak więc powinniśmy postrzegać podlegających nam ludzi, jako osoby pełne energii i zapału dla tego, co robią, jako takich, którzy pracują najlepiej jak potrafią. Wtedy sprawimy, że będą się oni starali spełnić te oczekiwania i po jakimś czasie staną się tacy, jakimi ich postrzegamy. Jeśli ktoś popełni błąd, nie powinniśmy mówić mu „Ty zawsze tak robisz”, gdyż to zniechęca do pracy i unikania w przyszłości takich błędów; powinniśmy raczej powiedzieć „To do ciebie niepodobne, dlatego powinieneś naprawić ten błąd. Myślę, że w przyszłości już się to nie powtórzy”.
Każdy człowiek ma w sobie mieszaninę dobra i zła. Jeśli będziemy oczekiwać od niego rzeczy dobrych - pomożemy mu odnieść sukces, który będzie też po części naszym sukcesem. Jeśli jednak będziemy widzieć w człowieku same złe cechy, faktycznie takim się on stanie.
Istotną rzeczą w motywowaniu jest zauważanie potrzeb innych ludzi. Dzięki temu będziemy mogli pomóc im spełnić te potrzeby oraz ustalić wspólne cele. U podstaw naszego sukcesu leży właśnie poznanie i odwoływanie się do potrzeb innych, gdyż wtedy oni mogą nam pomóc w osiągnięcie naszego celu. Zig Ziglar określił to w następujący sposób: „Możesz zdobyć w życiu to, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną”. Często popełnianym błędem jest tu zakładanie, że potrzeby innych są takie same, jak nasze. Nie jest tak, ludzie mają różne potrzeby i jeśli nie zadamy sobie trudu ich poznania, może to doprowadzić do naszych błędnych decyzji a w efekcie możemy odnieść skutek wręcz odwrotny do zamierzonego. Nie możemy inspirować innych, jeśli nie wiemy, co oni lubią a na czym im nie zależy lub, co gorsza, czego nie cierpią. McGinnis podaje przykład wykładowcy, któremu przełożony nie mógł zaproponować podwyżki, zaproponował mu więc zmniejszenie ilości godzin pracy i wcześniejszą emeryturę. Nie wiedział jednak, że jego podwładny bardzo lubi uczyć i nie zależy mu w dużym stopniu na gotówce oraz, że myśl o emeryturze jest dla niego obciążeniem. Powinniśmy też pamiętać, że potrzeby ludzkie się zmieniają, i że trzeba je cały czas obserwować. Jeśli nie będziemy się interesować innymi ludźmi, nie poznamy ich potrzeb, to nie pomożemy im w osiągnięciu ich celu a oni nie pomogą nam w osiągnięciu naszego. Prawdziwy przywódca to nie taki, który twierdzi „Jestem silny, wiem więcej niż wy, więc powinniście mnie słuchać”, lecz taki, który wysłucha innych i wytyczy wspólne cele. Tylko taki może motywować innych do działania.
Kolejnym istotnym zadaniem przy zastosowaniu motywacji w zarządzaniu jest ustawienie wysoko „poprzeczki doskonałości”. Nie powinniśmy zadowalać się tym, co już osiągnęliśmy, lecz powinniśmy dążyć do tego, aby osiągnąć jeszcze więcej. Powinno stać się to przyjemnością i powodem do dumy. Podobnie kierując innymi, powinniśmy wymagać od nich jak najwięcej. Oczywiście, powinno być to ograniczone realnymi możliwościami ludzi, których motywujemy, ale nie powinniśmy wahać się, by zwrócić im uwagę, gdy coś źle zrobią, wytknąć im błąd. Na stanowiskach kierowniczych nie powinniśmy starać się zadowolić wszystkich poprzez bycie ustępliwym, gdyż i tak nie wszyscy będą zadowoleni a do tego utracimy autorytet i wprowadzimy bałagan w organizacji. Zwracając innym uwagę powinniśmy pamiętać o kilku zasadach. Po pierwsze powinniśmy robić to natychmiast. Zwlekając z wytykaniem błędów nie oduczymy nikogo ich popełniania. Ważne jest też, żeby się upewnić, czy mamy rację, potwierdzić fakty. Powinniśmy okazywać swoje uczucia (gniew, zdenerwowanie), ale nie powinniśmy krytykować motywów (które niejednokrotnie są tylko naszym domysłem), lecz zachowanie.
Nie możemy się spodziewać, że inni będą nas zawsze lubić za takie zachowanie, ale po jakimś czasie przyznają nam rację. Przykład możemy znaleźć w szkole: uczniowie rzadko kiedy lubią „ostrego” nauczyciela, który wiele od nich wymaga, ale po jakimś czasie przyznają mu rację, widząc jak wiele się dzięki niemu nauczyli. Wyznaczając cele powinniśmy się także kierować naszymi możliwościami (lub możliwościami innych, jeśli to im wyznaczamy cele), gdyż jeśli osiągnięcie celu będzie zbyt łatwe, to nie przyniesie to nam satysfakcji, jeśli natomiast będzie zbyt trudne – osiągnięcie celu może okazać się niemożliwe.
Niepowodzenie nie powinno oznaczać przegranej, zgodnie z ogólnie znanym przysłowiem, „człowiek uczy się na błędach” i często zdarza się, że nie tylko są to błędy innych, lecz często i jego własne. Tak więc powinniśmy umożliwić innym poprawiane błędów, które popełnili. Nie należy więc udawać, że nie mamy niepowodzeń, gdyż inni i tak zauważą nasze potknięcie i jeśli się do tego nie przyznamy, to stracimy nasz autorytet. Poza tym brak niepowodzeń oznacza wybranie bardzo ostrożnej drogi, zaś aby dużo osiągnąć, należy podjąć ryzyko. Nie powinniśmy bać się niepowodzeń, gdyż to właśnie strach przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o przyszłości.
Powinniśmy też pamiętać, że podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywację do wszelkiego działania, czyli jeśli ktoś uważa, że do czegoś się nie nadaje, to rzeczywiście nie sprawdzi się w tej dziedzinie. Dlatego też ludzie potrzebują zachęty, umocnienia ich w przekonaniu, że jednak się do czegoś nadają. Scudder N. Parker powiedział, że „ludzie się zmieniają i robią to, do czego się ich zachęca, a nie to, co się im każe”.
Ważne jest też tworzenie planów i dokładne określanie naszych celów. Pozwala nam to łatwiej je osiągać. Pamiętajmy, że sukcesy osiągają ci, którzy je planują. Znacznie łatwiej jest dojść do celu w grupie, niż działając w pojedynkę. Dlatego też przyłączenie się do innych zwielokrotnia szanse osiągnięcia sukcesu.
Bardzo istotną rzeczą w motywowaniu do osiągnięcia sukcesu jest wykorzystanie istniejących wzorców. Często ludzie nie potrafiąc poradzić sobie z osiągnięciem celu rezygnują i myślą, że „to jest nie do osiągnięcia”. Dlatego chcąc skutecznie motywować innych powinniśmy posługiwać się przykładami. W ten sposób pokazujemy, że inny byli w stanie podobny cel osiągnąć i rozbudzamy w ludziach nowe siły. Przykład taki rozbudza uczucia i przemawia do podświadomości. Dlatego właśnie trenerzy motywują zawodników opowiadaniami o jakimś legendarnym sportowcu czy też nauczyciele motywują uczniów opowieściami o najlepszym absolwencie danej szkoły. Często warto się też odwoływać do „bohaterów współczesnych”, czyli podawać za przykład zwykłego człowieka osiągającego dobre wyniki w danej branży (na przykład najlepszego handlowca, szefa firmy pracującego w każdej wolnej chwili, aby osiągnąć sukces). Czasem jest tak, że ludzie nie mogą przekroczyć pewnej bariery. Jeśli ją już jednak ktoś przekroczy, dokonanie tego przez innych staje się znacznie prostsze. Za przykład podaje tu McGinnis rekord w biegu na dystansie jednej mili, który wynosił nieco ponad cztery minuty i przez długi czas nikt nie mógł przekroczyć bariery czterech minut. Dopiero, gdy jeden z zawodników rozwiał ten mit „nieprzekraczalnej bariery czterech minut”, inni też zaczęli pokonywać ten dystans w czasie krótszym od czterech minut. Dlatego właśnie ważne jest, aby jak najczęściej posługiwać się przykładami.
Podstawą motywacji jest okazywanie uznania i pochwalanie osiągnięć poszczególnych osób. Powinniśmy zauważać osiągnięcia naszych podwładnych i chwalić je, gdyż dzięki temu motywujemy ich do powtarzania tych osiągnięć. Jeśli nie będziemy zauważać tych nawet drobnych osiągnięć, podwładni widząc, że nie doceniamy ich wysiłku, przestaną się starać. Dlatego też powinniśmy regularnie dziękować swoim podwładnym; wpłyniemy w ten sposób na ich dobre samopoczucie. Ludzie lubią być chwaleni i osiągać sukcesy w swojej działalności, dlatego powinniśmy tak ustalać normy w naszym przedsiębiorstwie, aby większość pracowników mogła im sprostać. Aby pochwała odniosła lepszy efekt, powinniśmy trzymać się kilku zasad: Powinniśmy wygłaszać pochwałę publicznie. Ludzie zwykle udają skromność i nie chwalą się sobą, dlatego lubią, gdy chwalą ich inni. Daje to powód do dumy. Poza tym nie powinniśmy poprzestawać na pochwałach i czynić sukcesy okazją do świętowania. Dobrą metodą jest też kupowanie pracownikom jakichś drobnych prezentów i wręczanie ich z okazji zakończenia jakiegoś ważnego projektu.
Wręczanie pochwały na piśmie również odnosi znacznie lepszy skutek niż słowne jej wypowiadanie, szczególnie jeśli notatkę o pochwale sporządzimy ręcznie, możemy też notatkę taką wysłać do kogoś innego, na przykład bezpośredniego przełożonego pracownika. Bardzo ważne jest też, aby pochwałę dokładnie precyzować, aby nie chwalić „za całokształt”, lecz za konkretne osiągnięcia - wtedy zachęcamy daną osobę do powtarzania tych osiągnięć. Poza tym świadczy to, że interesujemy się pracownikiem. Trzeba jednak uważać, gdyż zbyt dużo nagród materialnych może osłabić motywację pracowników. Po jakimś czasie przestają oni pracować z własnej woli i zaczynają pracować dla nagrody. Niebezpieczeństwo to nie występuje aż w takim stopniu w przypadku udzielania pochwał ustnych - chwaląc dobrą jakość zapewnia się powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły. Przy pochwałach ustnych należy też jednak pamiętać, że nie zawsze dobre jest chwalenie efektu końcowego, lecz czasem należy stosować wzmacnianie pośrednie, czyli chwalić sposób osiągnięcia sukcesu (na przykład zamiast chwalić dobre wyniki w nauce, powiedzieć „podziwiam cię za to, jak bardzo się starałeś”).

Dla dobrej motywacji warto też przypominać ludziom o ich minionych sukcesach, szczególnie gdy w chwili obecnej odnoszą porażki. Powinniśmy ludziom pomagać, gdyż właśnie z takich drobnych sukcesów budują oni swój życiowy sukces.
Obok wzmocnienia pozytywnego jakim są nagrody i pochwały powinniśmy też stosować wzmocnienie negatywne, czyli kary. Jeśli będziemy stosować same nagrody to po pewnym czasie nasi podwładni się do tego przyzwyczają i nie będzie to wywierać odpowiednio dużego wpływu na ich motywację. Stosując wzmocnienia negatywne, powinniśmy się jednak trzymać pewnych zasad: po pierwsze powinniśmy stosować kary i nagany w taki sposób, aby karani uczyli się unikania danych zachowań, nie zaś źródła kary, czyli powinniśmy karać wtedy, gdy jest to potrzebne, mieć na względzie dobro innych i całej organizacji, a nie mścić się za byle drobiazg. Poza tym reprymenda powinna być udzielana zaraz po występku. Powinniśmy od razu wpływać na zmianę postępowania. Bardzo ważne jest też, aby ustalić sposób zmniejszania natężenia kary w miarę ustawania niepożądanego zachowania. Czyli powinniśmy stopniowo przywracać odebrane karanemu przywileje w miarę poprawy, gdyż zachęca to do zaniechania niepożądanego działania i nie tworzy się błędne koło, takie jak wtedy, gdy stosujemy coraz większą karę. Poza tym, jeśli kara nie odnosi zamierzonego efektu, warto spróbować nagradzać wszystko to, co nie jest niepożądanym działaniem.
Jedną z funkcji motywacji jest stworzenie współzawodnictwa, pod warunkiem jednak, że jest stosowane z umiarem. Ludzie starają się być lepsi od innych i dlatego, jeśli rozbudzimy w nich chęć współzawodnictwa, będą pracować wydajniej, będą starali się osiągać wyniki lepsze niż inni. Pamiętajmy jednak, że jeśli będziemy w podwładnych przesadnie mocno wywoływać chęć współzawodnictwa, mogą oni pomyśleć, że się nimi manipuluje. Mogą też zacząć przeszkadzać innym w osiągnięciu lepszych wyników, co w efekcie może obniżyć wydajność grupy. Rozbudzając w ludziach chęć współzawodnictwa, powinniśmy robić to w sposób umiejętny, gdyż w przeciwnym wypadku raczej zniechęcimy ich do pracy niż będziemy motywować. McGinnis podaje przykład dobrego porównania i złego porównania: mówienie do dziecka „Dlaczego nie możesz mieć takich dobrych stopni jak twój brat?” zniechęca go do pracy, gdyż w pytaniu tym od razu zakładamy, że dziecko to jest gorsze od swojego brata. Możemy też powiedzieć: „Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze swoim podwórkiem, aż chce mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na to?” - jest to przykład dobrego porównania. Możemy też wykorzystać do tego celu gniew lub wspólnego wroga. Posiadanie wspólnego wroga może łączyć ludzi, pamiętajmy jednak, że należy działać bardzo ostrożnie i że gniew powinien być skierowany na właściwy obiekt, a także nie powinniśmy wywoływać zbędnej nienawiści.
Dobry przywódca powinien mieć umiejętność motywowania ludzi do pracy w grupie. W grupach ludzie pracują znacznie lepiej, wydajniej niż pojedynczo, pod warunkiem jednak, że stworzy się odpowiednią atmosferę. Dzieje się tak dlatego, gdyż potrzeba przynależności jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka. Czasem ludzie przywiązują się do grupy aż do tego stopnia, że nie odchodzą nawet wtedy, gdy mają możliwość podjęcia lepiej płatnej pracy. Dobry przywódca nie powinien zajmować się kontrolowaniem jakości i bezpośrednim nadzorem podległych mu pracowników. Powinien doprowadzić do tego, aby ludzie czuli się odpowiedzialni za to, co robią i kontrolowali się sami. Należy przy tym pamiętać, aby nie wyzyskiwać pracowników (powinni oni widzieć, że przywódca ma na celu dobro grupy, nie zaś jedynie własne dobro), nie dawać obietnic bez pokrycia i traktować podwładnych uczciwie (inni bacznie obserwują poczynania szefa i jeśli zauważą faworyzowanie lub inne przejawy nieuczciwego traktowania jednostek, wyrabiają sobie złą opinię o całej firmie) - właśnie dlatego szefowie chcący zadowolić wszystkich i często ustępujący podwładnym są nisko oceniani. Nie oznacza to oczywiście, aby wcale nie pomagać pracownikom nie dającym sobie rady. Każdy przypadek trzeba rozpatrywać indywidualnie. Należy to jednak robić w taki sposób, aby nie wyrządzić krzywdy innym.
Konflikty są nieodzownym składnikiem naszego życia. Powodują wiele skutków negatywnych, takich jak obniżenie wydajności pracy, choroby, zwolnienia z pracy i konieczność przyuczania nowych pracowników. Jeśli konflikty wewnątrz grupy nie są rozwiązywane w odpowiedni sposób, może to doprowadzić do mobbingu wewnątrz niej lub do jej rozpadu. Przywódca powinien posiadać umiejętność wysłuchania zbuntowanych jednostek i dojścia z nimi do porozumienia, zanim zdążą oni podburzyć innych. Wyrzucanie buntujących się pracowników nie jest dobrym rozwiązaniem, gdyż nierzadko są to wysoko wykwalifikowani fachowcy a poza tym ich wyrzucenie może spotkać się ze sprzeciwem ze strony grupy. Dlatego też mało ważne sprzeczki należy tolerować - nigdy nie można zadowolić wszystkich. Przed podjęciem ostatecznej decyzji co do sposobu rozwiązania konfliktu należy ocenić stopień jego niszczącej działalności oraz zasługi i kwalifikacje odpowiedzialnych za konflikt pracowników. Często udaje się rozwiązać spory poprzez rozmowę z niezadowolonymi pracownikami, przy czym powinno być to rozwiązanie polubowne, nie zaś oparte na groźbach. Czasem jednak zachodzi potrzeba przeniesienia pracownika na inne stanowisko lub nawet zwolnienia go. Nie należy się tego bać, jeśli jest to jedyne wyjście. Przede wszystkim należy jednak „oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze” i nie podejmować pochopnych decyzji.
Bardzo ważne jest utrzymanie własnej motywacji na wysokim poziomie. Jeśli sami nie jesteśmy pełni entuzjazmu, nie uda się „przelać” tego entuzjazmu na innych. Jeśli sami nie wierzymy w powodzenie danej akcji, nie możemy przekonać innych, aby uwierzyli.
Aby być dobrym inspiratorem, powinno się poszerzać swoją wiedzę, nawiązywać kontakty z innymi ludźmi uważanymi za dobrych inspiratorów (nawet jeśli wymaga to odbycia długiej podróży). Poza tym należy dokładnie analizować wszelkie pomysły, pracować nad ich udoskonaleniem i unikać podejmowania nieprzemyślanych decyzji. Należy też wyrobić w sobie odporność na krytykę, gdyż nigdy nie uda się zadowolić wszystkich. Nie wolno się załamywać. Człowiek, który chce podnieść na duchu innych nie może sam tracić nadziei.






















































Rozdział IV.

Motywacyjna rola lidera - dwa umysły w organizacji - cz.1:


Jeśli chcesz wiedzieć czy jesteś liderem,
odwróć się i zobacz czy ktoś podąża za Tobą.


Dla sprawnego i dynamicznego funkcjonowania organizacji potrzebne są dwa rodzaje umysłowości. Umysł menedżera dla opracowania norm, procedur i narzędzi do pracy oraz umysł przywódcy - dla zainspirowania i zmotywowania ludzi.
Już jako dzieci, nie zdając sobie z tego sprawy, byliśmy motywowani i inspirowani przez rodziców, rodzeństwo, rówieśników lub nauczycieli. Od momentu narodzin, aż do uzyskania pełnej świadomości obserwowaliśmy i naśladowaliśmy tych, którzy byli najbliżej nas. W ten sposób stopniowo poznawaliśmy świat. To oni inspirowali nas do działania, byli naszymi przewodnikami w przyszłość i stawali się pierwszymi liderami, jakich poznaliśmy. Dorastaliśmy w kręgu ich emocji i uczuć. Przyglądaliśmy się, jak rozmawiali z innymi i dziś w dorosłym życiu powielamy, bardziej lub mniej świadomie, zaobserwowane wcześniej sposoby nawiązywania kontaktu z innymi (umiejętności porozumiewania się). To najbliżsi mówili nam, co jest właściwe i dobre, pomagając nam zbudować własny system wartości. Przypomnijmy sobie, jak z godną podziwu cierpliwością tłumaczyli nam różne zjawiska, których doświadczaliśmy, a których nie rozumieliśmy. Pamiętamy tych, którzy mówili o naszych słabościach, lecz częściej wspominamy tych, którzy dużo mocniej podkreślali nasze zasługi, budując w nas poczucie pewności siebie i wiary we własne możliwości.
Tak, jak nauczyliśmy się podążać za nimi będąc dziećmi lub nastolatkami, tak, jako ludzie dorośli wybieramy innych przewodników, których naśladujemy. To nasi kolejni liderzy, inspiratorzy naszych myśli, za którymi chcemy podążać. Sposób, w jaki byliśmy kiedyś inspirowani do działania będzie zapewne tym, w jaki będziemy inspirować innych i nadal sami będziemy najskuteczniej motywowani do działania. Jeśli mieliśmy szczęście i naszymi pierwszymi liderami były osoby o wyjątkowej komunikatywności, ciągle motywujące nas do podejmowania ryzyka i odkrywania nowych możliwości, to prawdopodobnie, gdy zostaną stworzone warunki, możemy stać się twórczymi i niekonwencjonalnymi przywódcami dla innych.
Przywództwo nie jest zapisane w genach. Bycia liderem, podobnie jak bycia lekarzem czy artystą, również można się nauczyć. Trzeba jednak pamiętać, że poza pewnymi wspólnymi cechami, każdy człowiek ma własną, niepowtarzalną osobowość, i że różnią nas emocje, zachowania i sposób odbierania wrażeń. Dlatego lepiej dokładnie przyjrzeć się i zrozumieć różnice między, dobrze nam znaną z pracy postacią menedżera a słabiej, jak dotychczas, poznaną w organizacjach osobą przywódcy. To, że menedżer działa według innych reguł niż lider, wiemy od niedawna. Dziś znamy źródło tych różnic - ludzki umysł. Jego złożoność i plastyczność umożliwia człowiekowi realizację niezwykłych zadań. Dzięki niemu potrafimy marzyć, rozwiązywać problemy i myśleć koncepcyjnie. W bardzo dużym uproszczeniu sprawy przedstawiają się następująco: wszystko zależne jest od tego, które funkcje naszego mózgu dominują. Jeśli lubimy planować, porządkować, układać procedury, harmonogramy, myślimy logicznie, a sprawy rozpatrujemy od szczegółu do ogółu, mamy zadatki na menedżera - to stanowisko wymarzone dla nas. Wtedy najprawdopodobniej dominują w nas typy świadomości właściwe dla naszej lewej półkuli, m.in.: logiczność, linearność, symboliczność, werbalność, a pisanie, czytanie, recytowanie, umiejscowienie szczegółów i faktów oraz stosowanie się do wskazówek - to umiejętności, które z łatwością zdobędziemy. Z kolei, jeśli spoglądamy w daleką przyszłość i mamy rozwiniętą wyobraźnię przestrzenną, jest duża szansa, że w przyszłości zostaniemy liderem.
Posiadając dodatkowo takie umiejętności, jak: empatia, tworzenie wizji i zdolność rozprzestrzeniania jej wśród innych, uwiarygodnimy nasz obraz przyszłości - naszą wizją. Ona sprawi, że inni zobaczą odbicie tego, na czym najbardziej nam zależy i co harmonizuje z ich wartościami i poczuciem celu. Przywódca musi jednak pamiętać, że nie wolno mu wprowadzać ludzi w błąd wmawiając, że mogą osiągnąć nierealistyczne cele. Jeśli to zrobi, przestaną mu ufać, a zaufanie to jedna z najważniejszych cech charakteryzujących relacje lidera z tymi, którzy za nim podążają. Wszystko w myśl zasady: jeśli ufasz posłańcowi - uwierzysz w jego posłanie.









Dwa umysły w organizacji
Menedżer Lider
Tworzy plany Produkuje wizję
Działa od szczegółu do ogółu Działa od ogółu do szczegółu
Eliminuje ryzyko Podejmuje ryzyko
Myśli krótkimi terminami Myśli długimi terminami
Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach Koncentruje się na ludziach
Stabilizuje i kontroluje Produkuje energię, motywuje i inspiruje
Wiąże energię ludzi Rozprzestrzenia energię wśród ludzi
Chroni przed złymi zdarzeniami Powoduje pozytywne zdarzenia
Podporządkowuje Zobowiązuje
Podejmuje decyzje samodzielnie Tworzy zespół
Koncentruje się na specjalizacji Tworzy proces komunikowania
Używa formalnych struktur Używa nieformalnych struktur
Tworzy porządek w organizacji Produkuje zmiany
Planuje i budżetuje Wprowadza innowacje
Organizuje Ustala kierunki
Rozwiązuje problemy Ustanawia normy

Źródło: Opracowanie własne Centrum Kreowania Liderów SA


Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach, a jej problematyką zajmuje się wiele nauk, szczególnie zaś psychologia i ekonomia. U konkretnej osoby jest ona zmienna w czasie i przestrzeni, nikt nie stworzył – jak dotąd i nie stworzy – recepty na skuteczne motywowanie – taka recepta nie istnieje. Jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do uprawiania dyskusji na dowolny temat.
W literaturze rozważania na temat kadr są dziś traktowane w sposób bardzo szeroki. Rozwój i ocena kadr w przedsiębiorstwie to jeden z podstawowych kierunków działań, jakie podejmuje się przy kształtowaniu strategii personalnej.
Pojęcie motywacja posiada bardzo szeroką i nie w pełni jasno sprecyzowaną interpretację.
Potocznie jest to to, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi. Zachowania ludzi są jednakże bardzo skomplikowane, a czasami nawet nieracjonalne. W sferze motywacji nie sposób, więc zamknąć wszystkiego w regulaminy i paragrafy.
Prawdziwe możliwości człowieka są najczęściej ukrywane i to przed nim samym.
J. Reykowski proces motywacyjny wyjaśnia w sposób następujący: „takie zjawiska, jak intencja, zamiar, chęć, pragnienie, życzenie, zainteresowanie czymś mają jedną cechę wspólną – oznaczają wystąpienie w człowieku tendencji kierunkowej, czyli gotowości do zmierzania ku określonym celom; gotowość może być mniej lub bardziej świadoma, mniej lub bardziej sprecyzowana.













Rozdział V.

Motywacyjna rola lidera - dwa umysły w organizacji - cz.2

Menedżer i lider to dwa różne umysły w jednej organizacji. Gdyby istniał tylko jeden typ zarządzającego firmą - menedżer, z pewnością doprowadziłoby to organizację do zbiurokratyzowania. Po pewnym czasie taka organizacja byłaby odporna na wszelkie innowacje, osiągnęłaby stagnację. A wszystko przez wiarę, że jeśli się zaplanuje najdrobniejszy szczegół, opracuje stosowne procedury, to ewentualne ryzyko zostanie wyeliminowane, a firma odniesie sukces. W rzeczywistości organizacja bez wizji i elementów twórczych inspirujących pracowników to organizacja bez pędu do działania.

Etapy rozwoju organizacji
Przewodzenie Zarządzanie

Kreowanie wizerunku, tworzenie kultury organizacyjnej (kapitał firmy)
Wprowadzanie wizji i kierunku działania: Planowanie i tworzenie budżetu:
Rozwinięcie wizji w przyszłości (czasem bardzo odległej).
Ustanowienie strategii do produkowania zmian dla osiągania celu. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów dla osiągnięcia oczekiwanych rezultatów.
Wykorzystywanie niezbędnych zasobów do wprowadzenia wizji w życie.

Tworzenie powiązań między ludźmi (kapitał ludzki)
Komunikowanie się i budowanie zespołu: Organizowanie i dobór personelu:
Komunikowanie się z osobami, których współpraca może być niezbędna w procesie tworzenia zespołów oraz grup akceptujących i grup wspierających wizję organizacji oraz jej ważność.
Kształtowanie spójności celów organizacji z celami pracowników. Ustalanie i obsadzanie struktur personalnych.
Delegowanie odpowiedzialności i kompetencji.
Przygotowanie polityki personalnej i procedur.
Stwarzanie metod lub systemów do monitorowania osiągnięć.

Współpraca
Monitorowanie i inspirowanie: Kontrola i rozwiązywanie problemów
Rozprzestrzenianie energii wśród ludzi w celu pokonania barier.
Zaspokajanie potrzeb.
Wspieranie rozwoju i wzbudzanie inicjatywy.
Analiza wyników pracy z planem.
Identyfikacja niedociągnięć.
Rozwiązywanie problemów.


Wyniki i perspektywy
Produkowanie zmian, zwiększających możliwość realizacji wizji: Tworzenie porządku i przewidywanie możliwości produkcyjnych:
Podejmowanie ryzyka.
Eksperymentowanie.
Nieustające kształcenie i rozwój.
Eliminacja ryzyka.
Przygotowanie i wprowadzenie zmian (nowy produkt, usługa, itp.).
Dostosowanie do nowych technologii.


Źródło: Opracowanie własne Centrum Kreowania Liderów SA

Zrozumiałe jest, że dla sprawnego i dynamicznego funkcjonowania organizacji potrzebne są oba umysły. Umysł menedżera dla opracowania norm, procedur i narzędzi do pracy oraz umysł przywódcy - dla zainspirowania i zmotywowania ludzi.


Tu dochodzimy do motywacyjnej zagadki, którą od dawna starają się rozwikłać zainteresowani tematem. Przyglądając się różnym teoriom motywacji jedynie utwierdzam się w przekonaniu, że z definicją motywacji sprawa jest trudna. Czym ona jest - instynktem czy może jednym z popędów ? Okazuje się, że ani jednym, ani drugim. Obie teorie są błędne. Teoria instynktu upadła, gdy lista przekroczyła dziesięć tysięcy pozycji, a teorię popędu obalono, gdy zrozumiano, że człowiek jest istotą ciekawą, badającą świat dla samej radości odkrywania prawdy, co trudno wyjaśnić wyłącznie popędami. Dlaczego więc wstajemy rano z łóżka ? Co sprawia, że idziemy do pracy lub szkoły ? Z jakiego powodu wykonujemy te wszystkie czynności ? Co nas ku temu popycha ? Przyglądając się ludziom widzimy, jacy pod wieloma względami, mimo wszystko, są do siebie podobni. I właśnie dzięki tym cechom możliwe jest dziś dokonanie pewnych uogólnień dotyczących motywacji, stworzenie listy czynników, które motywują do uzyskania wybitnych osiągnięć. Tu przydatna jest wiedza o dynamice motywacji. Środowisko biznesowe zdominowane jest przez trzy główne teorie, choć ciągle pojawiają się nowe poglądy wzbogacające naszą wiedzę. Jednak nadal jedynie w pewnym stopniu przyczyniają się one do rozwikłania zagadki. Na przykład obserwując ludzi o dużej motywacji, odnoszących sukcesy, Abraham Maslow odkrył szereg kierujących nimi potrzeb, które z łatwością uporządkował w hierarchię. Wymienił tu potrzebę: samorealizacji, szacunku, przynależności i miłości, bezpieczeństwa oraz potrzeby fizjologiczne. Natomiast Frederick Herzberg skoncentrował się w swych badaniach na samej pracy. W efekcie zauważył, że czynniki, które uszczęśliwiają pracowników, nie muszą być jednocześnie tymi, które wywołują u nich niezadowolenie. W rezultacie wyodrębnił pięć czynników, dających satysfakcję z wykonywanej pracy: uznanie za dobrze wykonaną pracę, większa odpowiedzialność i awans na wyższe stanowiska, osiągnięcia oraz praca sama w sobie. Jednocześnie badania udowodniły, że fakt istnienia dobrej polityki firmowej, kompetentnych przełożonych i dobrej płacy sam w sobie nie powoduje, że ludzie stają się szczęśliwi. Zadziwiające jest, że zaspokojenie tych potrzeb powoduje jedynie, że nie są niezadowoleni. Brzmi to trochę tak, jakby poglądy te wyrażały nadzieję na eliminację niezadowolenia, a nie szły w kierunku osiągnięcia pełnego zadowolenia. Co nie jest jednoznaczne.
Motywacyjna rola lidera to niezastąpiony czynnik w inspirowaniu i motywowaniu ludzi, nadawaniu kolorytu ich życiu i w realizacji ich marzeń. Na zakończenie wszystkim marzycielom, którzy chcieliby w przyszłości komuś przewodzić dedykuję jedną z przypowieści Anthony de Mello SJ.

Pewien człowiek znalazł jajko orła. Zabrał je i włożył do gniazda kurzego w zagrodzie. Orzeł wylągł się ze stadem kurcząt i wyrósł wraz z nim. Orzeł przez całe życie zachowywał się jak kury z podwórka, myśląc, że jest podwórkowym kogutem. Drapał w ziemi, szukając glist i robaków. Piał i gdakał. Potrafił nawet trzepać skrzydłami i fruwać parę metrów nad ziemią. No bo przecież czy nie tak właśnie fruwają koguty? Minęły lata i orzeł się zestarzał. Pewnego dnia zauważył wysoko nad sobą, na czystym niebie wspaniałego ptaka. Płynął elegancko i majestatycznie wśród prądów powietrza, ledwo poruszając potężnymi, złocistymi skrzydłami. Stary orzeł patrzył w górę oszołomiony. - Co to jest ? - zapytał stojącą obok kurę. - To jest orzeł, król ptaków - odrzekła kura - ale nie myśl o tym. Ty i ja jesteśmy inni niż on. Tak więc orzeł więcej o tym nie myślał. I umarł, wierząc, że jest kogutem w zagrodzie.
























Rozdział VI.

Badania pracowników sfery sprzedaży:

Badania przeprowadzono w październiku 2000 roku metodą ankietową wśród grupy pracowników sfery sprzedaży, tzn. zajmujących się bezpośrednią sprzedażą. Przebadano łącznie 200 firm z całej Polski (po 50 ankiet w Gdańsku, Warszawie, Bielsku-Białej oraz Poznaniu). Celem badania było określenie struktury zarobków pracowników sfery sprzedaży oraz określenie czynników, które podniosłyby motywację do pracy.
Z badania wynika, że ponad połowa miesięcznych zarobków stałych (brutto) respondentów mieściła się w przedziale 2000-3999 zł. Natomiast 34,0% badanych zarabiało zdecydowanie mniej, tzn. poniżej 1999 zł. Jedynie 13% badanych zajmujących się sprzedażą zarabia w granicach 4000-5999 zł, co jest stanowi najwyższy pułap wszystkich badanych.
Drugim badanym składnikiem wynagrodzenia były miesięczne zarobki zmienne. Okazuje się, że wysokość tego składnika u większości pracowników sfery sprzedaży nie przekracza 999 zł brutto. Prawie jedna trzecia respondentów nie otrzymuje wynagrodzenia w tej formie.



Ostatnim składnikiem wynagrodzenia pracowników sfery sprzedaży wynikającym z przeprowadzonych badań są dodatkowe świadczenia. Do najczęściej stosowanych przez pracodawców należą samochód służbowy oraz telefon komórkowy, które otrzymuje 1/5 badanych. Dość często oferuje się również szkolenia pracownikom (16,5%) oraz notebook (11,0%).



Samochód służbowy 21,50%
Telefon komórkowy 18,50%
Szkolenia na koszt firmy 16,50%
Notebook 11,00%
Samochód służbowy również do celów prywatnych 6,50%
Inne 26,00%








Najważniejsze pytanie zadane respondentom brzmiało: "Co motywowałby Cię najbardziej do pracy?". Otóż okazało się, że aż dla 80,5% badanych czynnikiem motywującym byłby wzrost zarobków stałych.



Wzrost zarobków stałych 80,50%
Możliwość szybkiego awansu 62,00%
Udziały w zyskach 61,50%
Wyższe premie 45,50%



Dowodzi to, że mimo dynamicznego rozwoju świadczeń pozapłacowych zarobki ciągle są najwyższym motywatorem do pracy.












































Rozdział VII.

Od serca pracownika do zysku zespołu
(istota motywacji we współczesnych organizacjach):

Cechą znamienną dzisiejszych organizacji jest nieustanne przekształcanie warunków ich funkcjonowania i ludzi w nich zatrudnionych. Rozwój nauki dostarcza nowych informacji i poglądów na naturę ludzką. Zmienia się także charakterystyka pracowników: ich poziom wiedzy, kwalifikacji, świadomości i aspiracji. Stanowi to konieczność zastosowania bardziej elastycznych, zróżnicowanych, światłych, a niekiedy bardzo wyrafinowanych metod motywacyjnego oddziaływania na pracowników, które będą kształtować, bądź modyfikować ich zachowania i stosunek do pracy. Wymusza to podjęcie i zrozumienie istoty motywacji ludzkiej.
Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, wywołany odziaływującymi na niego czynnikami o charakterze wewnętrznym lub zewnętrznym. Bywa, że jest wykorzystywana do określania między innymi zespołu motywów, motywów dominujących, procesu mechanizmu motywacyjnego. Motywacja odgrywa istotną rolę w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego działania, prowadzącego do osiągnięcia zakładanych celów. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego myślą przewodnią jest zachęcenie i zmobilizowanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niepożądanych z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu mógłby powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia.[1] Konieczne jest, zatem doprowadzenie do stanu powstania motywu. Przyjmując, że motyw powstaje u człowieka wówczas, gdy:

1. Ma on niezaspokojoną potrzebę, z której zdaje sobie w jakimś stopniu sprawę, gdyż posiada informacje z nią związane. Uwagę skoncentrujemy tylko na potrzebach uświadomionych, przy czym stopień tej świadomości może mieć różne natężenie. W procesie pracy może to być świadomość istnienia zadania do wykonania.

2. W otoczeniu człowieka istnieje coś, co może potrzebę zaspokoić a co zostało przez niego dostrzeżone i ocenione. Ocena ma z reguły charakter emocjonalny, jest dokonywana przez pryzmat subiektywnej wartości tego, co może potrzebę zaspokoić. W odniesieniu do pracy będzie to ustosunkowanie się do wartości, jaką będzie miał skutek wykonanej pracy.

3. Człowiek jest przeświadczony o tym, iż w danych warunkach potrafi zaspokoić potrzebę - ocenia szanse powodzenia jako większe od zera.

Ta ocena ma charakter racjonalny, dokonywana jest w oparciu o wiedzę i doświadczenie. W pracy może to stanowić odniesienie do jej warunków, trudności, na jakie pracownik może napotkać i oczekiwanego wynik po jej zakończeniu.

Powstanie motywacji możemy przedstawić w postaci formuły:

M = f (Ps, Wce, Osr )

gdzie:

M - motywacja o określonej sile
Ps - potrzeba dostrzeżona ( subiektywna - człowiek ma świadomość potrzeby, jest świadomy zadania )
Wce - wartość celu oceniona subiektywnie, emocjonalne (oczekiwana nagroda, tzw. wartość gratyfikacyjna)
Osr - racjonalna ocena szans powodzenia, tzn. ocena prawdopodobieństwa osiągnięcia celu mogącego zaspokoić potrzebę.

Przyjmując, że motywacja to funkcja trzech powyższych czynników, mamy świadomość, iż wystarczy brak któregoś z nich by motywacja nie nastąpiła. Równocześnie zaś, oddziaływanie na któryś z tych czynników z osobna, bądź na wszystkie razem, może doprowadzić do wzbudzenia lub wzmocnienia motywacji. U człowieka, który nie uświadomił sobie potrzeby, lub nie ma zadania do wykonania, czy też nie widzi wartości celu, który ocenia szansę powodzenia jako małą albo żadną - motywacja nie nastąpi. Pobudzenie do wykonania zadania jest tym silniejsze, im silniejsza jest potrzeba, bądź ciekawsze zadanie.
Dostrzeganie potrzeb, ocena wartości celu oraz szans powodzenia pozostają w ścisłym związku z doświadczeniem człowieka i posiadanymi przez niego strukturami poznawczymi, są zatem subiektywne i mogą być w różnym stopniu adekwatne do obiektywnej rzeczywistości.



Schemat procesu motywacji.
Źródło: J. Bugla, op. cit.


Motywacja jako czynnik decydujący o ukierunkowaniu działania oraz o natężeniu wysiłku, stanowi temat zarówno dla teoretyków jak i praktyków kierowania. Tych ostatnich, szczególnie ze względu oczywistego wpływu na poziom wydajności pracy. Powyższy schemat przedstawia konfrontację osiągniętego stanu rzeczy z oczekiwaniami i następstwami. Wyraźnie została na nim zaakcentowana rola procesów poznawczych, szczególnie zaś zwrotnej informacji o wykonaniu, realnej oceny zadania i szans jego realizacji. Niebagatelną funkcję w procesach motywacyjnych a więc wpływających na wydajność pracy, mogą odgrywać procesy poznawcze. Bieżące informowanie pracowników o efektach ich pracy pozwala na realne stawianie sobie przez nich następnych zadań i eliminuje zbyt dużą rozbieżność między aspiracjami a osiągnięciami.
Motywowanie we współczesnych organizacjach doprowadzić ma do spełnienia przez nie ich celów, misji i efektywności ekonomicznej, ale jednocześnie musi ono tworzyć warunki efektywnego wykonywania zadań cząstkowych oraz osiągania przez pracowników ich, indywidualnych celów i wartości. Zapewni to w ostatecznym rachunku powodzenie organizacji i zatrudnionych. W tej sytuacji, motywowanie nie sprowadza się tylko do przekazywania poleceń i bezwzględnego ich egzekwowania. Kierownictwo organizacji funkcjonujących w coraz bardziej skomplikowanym i burzliwym otoczeniu musi zmobilizować potencjał wszystkich pracowników. Wymaga to często stosowania wyszukanych metod postępowania z pracownikami, koncentracji ich wysiłków wokół realizacji celów organizacji, wyzwalania w nich kreatywności, elastyczności i innowacyjności.
W dzisiejszej dobie kierownikowi nie daje się władzy i autorytetu, lecz musi on sam zdobyć te atrybuty, dzięki kompetencjom uznanym i zaakceptowanym przez podwładnych. Stwierdzenie, że firma osiąga swe powodzenie i sukces dzięki ludziom, sformułowane zostało m.in. przez badaczy amerykańskich. Autorzy najbardziej znanych badań (T.J. Peters i R.H. Waterman), poszukując cech, a jednocześnie warunków określających doskonałe innowacyjne organizacje, wśród ośmiu zdefiniowanych przez siebie atrybutów wymienili cztery, które możemy określić jako motywacyjne. Są nimi:

1. Autonomia i przedsiębiorczość jako warunki twórczego zaangażowania jednostek i zespołów pracowniczych. Dokonywane jest to przez: tworzenie w ramach firmy mniejszych jednostek organizacyjnych względnie samodzielnych i popieranie współzawodnictwa między nimi oraz rywalizacji między samymi pracownikami, popieranie mistrzów w swej dziedzinie, wzbogacanie i rozszerzanie kanałów informacyjnych, tworzenie dobrowolnych zespołów przedsiębiorczych - grup zadaniowych rozwiązujących konkretne problemy firmy lub jej części, tworzenie systemu wartości zogniskowanego wokół autonomii, innowacyjności, indywidualnej inicjatywy pracowników.

2. Efektywność, wynikająca z uznania pracowników za podstawowy element organizacji i czynnik wzrostu efektywności. Ludzi należy traktować z zaufaniem, godnością, uznaniem, aby doprowadzić do sytuacji, gdy wspaniałe wyniki będą osiągane dzięki zwykłym, przeciętnym ludziom. Chodzi tu o świadomy szacunek dla jednostki, stosowanie sensownych i klarownych wymagań, przyznawanie jej rzeczywistej samodzielności w przyspieszaniu postępu oraz o jej bezpośredni wkład w pracę.


3. Koncentracja na wartościach przestrzeganych i realizowanych przez wszystkich zatrudnionych. Wartości sformułowane w kategoriach jakościowych określają filozofię firmy i mają inspirować ludzi do odpowiednich zachowań. Wśród tych wartości są: uznanie, że jest się najlepszy, przekonanie o ważności dobrego wykonania; uwierzenie w znaczenie pracowników; wiara w przyswojenie sobie jakości jako nadrzędnego celu; przeświadczenie, że większość członków organizacji może być innowatorami, wiara w znaczenie nieformalności, przekonanie i uznawanie w praktyce znaczenia dla pracowników wzrostu ekonomicznego i zysków.


4. Stosowanie sztywnych i elastycznych form organizacyjnych sprzyjających rozwo-jowi pracowników i dzięki temu przedsiębiorstwa. Jest to łączenie w jednej organizacji autonomii i dyscypliny. Są to przeciwieństwa pozorne, albowiem dyscyplina, dająca ludziom pewność wynikającą ze stabilności oczekiwań i warunków działania, tworzy ramy, w których autonomia może się rozwijać.

Te uogólnienia ukazują jednocześnie sposoby rozwiązywania problemów motywacyjnych we współczesnych organizacjach. Jest to o tyle istotne, że dość powszechnie obserwowano (i obserwuje się w dalszym ciągu), jak ludzie, stając w obliczu wszechogarniającej, najnowocześniejszej techniki byli przez nią stopniowo dominowani, zniewalani. W miejscu pracy odczuwali brak więzi z innymi pracownikami, byli dodatkiem do maszyn, ich uzupełnieniem. W życiu społecznym również nie znajdowali wartości, które by im rekompensowały brak możliwości osobistego rozwoju w środowisku pracy. Stan ten ujemnie oddziaływał na ich stosunek do pracy i wykonywanych zadań. Nie bez znaczenia były również liczne badania wpływu taśmy produkcyjnej na pracowników. Dotyczyły one głównie skutków monotonii, frustracji, absencji, fluktuacji, wypadków przy pracy, niezadowolenia z niej. Przedsiębiorstwa wyraźnie postrzegały w tych zjawiskach kryzys motywacji i odczuwały ich skutki w rosnących kosztach wytwarzania, obniżaniu jakości.
Nowe formy organizacji pracy z założenia sprzyjać mają partnerstwu. Są one ponadto elementem szerszej strategii zarządzania, ukierunkowanej na jakość produkcji, wzrost konkurencyjności, obniżkę kosztów, zwiększenie integracji pracowników z firmą. Świadczą o tym chociażby opracowywane w potężnych firmach programy poprawy jakości życia w pracy. Nowa koncepcja oznacza odejście od segmentacji pracy, od jednolitości ról nastawionych na wyścig, od odgórnego decydowania i przejścia do pracy w zespołach, w których liczy się współzależność. Te nowe idee przede wszystkim urzeczywistniają politykę firmy w zakresie wykorzystania i rozwoju zasobu ludzkiego. Niemniej jednak ukazują one, w jaki sposób zmiany w metodach organizacji pracy dają pracownikom możliwość:

• wykonywania interesującej i trudnej pracy

• przyjmowania odpowiedzialności, podejmowania decyzji i sprawowania samokontroli bez przesadnie częstego sprawdzania przez kierownictwo wyższego szczebla

• rozwinięcia i wykorzystania twórczości

• uzyskiwania informacji zwrotnej o osiąganych wynikach na podstawie jasnych standardów doskonałości.

Te formy organizacji pracy obejmują swym zasięgiem takie rozwiązania, jak np. grupy autonomiczne czy koła jakości. Są one uznawane za alternatywne w stosunku do tradycyjnej taśmy, a także za sposób uelastycznienia struktury organizacyjnej, metod i technik zarządzania. Rozwiązania te traktowane są w związku z tym jako technika organizatorska (albowiem opiera się na wprowadzaniu restrukturyzacji) i motywacyjna, gdyż grupa pracowników przekształca się z przedmiotu w podmiot motywowania, działanie zaś w ich ramach stwarza możliwość osiągania wielu wartości. Nowe formy organizacji pracy postrzegane są także jako możliwość uelastycznienia technologii. Oznacza to zwiększenie zdolności adaptacyjnych systemu technicznego organizacji do przestawienia się na nowe produkty (lub ich warianty) w zależności od zapotrzebowania zgłaszanego na rynku. Wiąże się z tym potrzeba elastyczności organizacyjnej struktury, w ramach, której istnieje możliwość pojawienia się wysokiej zdolności do zawodowego przestawiania się jej członków w zależności od uwarunkowań sytuacyjnych, a ułatwiającej realizację celów firmy.
Motywowanie jest działalnością praktyczną każdego kierownika, wykonywaną w toku codziennej pracy. Obejmuje ono zestaw przedsięwzięć zmierzających do kształtowania bądź modyfikowania zachowań pracowników poprzez wzbudzenie ich motywacji i stworzenie organizacyjno-technicznych warunków wykonywania zadań.
Wzbudzanie motywacji to stosowanie odpowiednich instrumentów oddziaływania motywacyjnego. Motywowanie jest działaniem trudnym, wymagającym od kierownika wysokich kwalifikacji. W trakcie jego wypełniania konieczne jest, bowiem wykorzystanie wielu narzędzi motywacyjnego oddziaływania, zróżnicowanych zarówno pod względem rodzaju (na przykład pieniądz - pochwała), kierunku (nagroda - kara), jak też siły oddziaływania (natężenie danego bodźca, na przykład wysokość premii, dotkliwość kary). Do tego niezbędna jest nie tylko znajomość samych narzędzi i metod, ale i pracownika - motywowanego. Co więcej, skuteczne motywowanie, będące jednym z warunków skuteczności zarządzania, "(...) nie polega na tym, że jest się albo twardym, albo miękkim; może wymagać od kierownika i jednego, drugiego". Kierownik powinien integrować presję na zadania z orientacją na pracownika, tworzyć warunki sprzyjające wysokiej wydajności i jakości pracy, wyznaczać zadania i cel, wybierać właściwe technologie i procedury, precyzować miary wykonania zadań i uzgadniać terminy realizacji. Jednocześnie, kierownik powinien jednak wychodzić naprzeciw oczekiwaniom podwładnych, okazywać zrozumienie ich potrzeb, interesów, dążeń wiążących się z pracą i życiem poza pracą, umożliwiać im rozwój własnych kwalifikacji i osobowości, tworzyć warunki do ich zaangażowania w realizację celów. Zrównoważenie tych elementów przez motywującego prowadzić powinno do osiągnięcia oczekiwanych przez niego efektów, a więc wzrostu jakości i wydajności pracy, zaangażowania pracowników i ich morale. Urzeczywistnienie tego następuje jedynie w sytuacjach przestrzegania przez kierowników podstawowych prawidłowości motywowania w kierowaniu, takich jak chociażby:

1. Dostrzeganie różnic między poszczególnymi pracownikami (mają oni odmienne potrzeby, oczekiwania i doświadczenia wpływające na ich zachowania w środowisku pracy) oraz odpowiednie do tego postępowanie.

2. Wyraźne określanie zależności między wykonaniem zadania a nagrodą, gdyż pracownicy muszą wiedzieć, co mają robić, jakich efektów od nich się oczekuje i jakie nagrody (ewentualnie kary) będą temu towarzyszyły.

3. Pamiętanie, iż nagrody, zarówno wewnętrzne i zewnętrzne wywierają dodatni wpływ na motywację pracowników.

4. Zwiększanie potencjału motywacyjnego pracowników, którego źródłem jest wykonywana przez nich praca. Restrukturyzacja pracy, jako metoda stwarzania możliwości uczenia się i rozwoju, może oddziaływać pozytywnie na motywację.

5. Wykorzystywanie możliwości faktycznego kierowania procesem motywowania w pracy, wymaga to jednak ogromnej pracy oraz aktywnej postawy kierownictwa.

Dzięki stosowaniu w praktyce powyższych wskazań, kierownik ma szansę rozumieć, przewidywać i wpływać na zachowania pracowników, prowadzące do osiągnięcia celów organizacji. Potrafi także stosować różne narzędzia motywowania pracowników odwołujące się do bodźców o charakterze wewnętrznym (autonomia, rozwój osobowości, poczucie sprawstwa i dokonań) oraz zewnętrznym (wynagrodzenie, awanse, pochwały, płatne urlopy). Narzędziami tymi są wynagrodzenia, nagrody pozaekonomiczne, współkształtowanie z pracownikami celów-zadań, restrukturyzacja pracy (wzbogacanie pracy, rozszerzanie pracy, koła jakości, grupowe formy organizacji pracy), partycypacja pracowników w zarządzaniu. Skuteczność tych narzędzi zależy od sytuacji oraz osobowości pracowników. Wiedza na ich temat stanowi dla kierownika źródło informacji i inspiracji, natomiast doświadczenie jest jej weryfikatorem w praktyce. Faktem jest jednakże, że zachowanie ludzi w organizacji należy do zjawisk o nieokreślonej strukturze, jest ono nieprogramowalne, a w związku z tym decyzje w tej sferze są obciążone znaczną niepewnością. Można, zatem tylko sugerować pewne sposoby rozwiązywania problemów z dziedziny motywowania.
Nie wszyscy zarządzający potrafią skutecznie zachęcać innych do działania, inni wręcz przeciwnie - zniechęcają, zabijają inicjatywę i zaangażowanie i w rezultacie wywierają destrukcyjny, demobilizujący wpływ. Współcześni badacze rzeczywistości społecznej twierdzą, że we wszystkich aspektach życia - interesach, polityce, rodzinie - sposoby motywowania innych do większego wysiłku można sprowadzić do ogólnych reguł postępowania modyfikowanych w zależności od osobowości człowieka. Opierając się na obserwacji działań podejmowanych przez kierowników, dyrektorów firm oraz osoby współtworzące rzeczywistość organizacyjną można wysunąć wniosek, że choć dużo mówi się i pisze o problemie motywowania pracowników, ogólne przekonania na ten temat nie znajdują przełożenia na praktykę działania. O tym, że warto posiąść sztukę inspiracji, przekonują nas wnioski z badań nad funkcjonowaniem człowieka w organizacji. Przychylę się także do stwierdzeń, iż sukces "szeregowego" pracownika w 90% zależy od posiadanej przez niego wiedzy, natomiast w odniesieniu do stanowiska kierowniczego jest ona istotna w połowie, a druga połowa to zdolność wpływania na zachowania pracowników. Stwierdzić można, że w hierarchii zawodowej umiejętność wpływania na ludzkie zachowania decyduje o skuteczności zarządzania.
Warto, więc poznać tajniki wpływu na motywację, przełożenie wiedzy związanej z tym zagadnieniem z pewnością korzystnie wpłynie na strukturę organizacyjną.
Badania dobitnie wykazują, że to, czego oczekujemy od ludzi, w fundamentalny sposób wpływa na to, co oni z siebie dają. Zjawisko to, zwane efektem oczekiwań interpersonalnych, powszechnie towarzyszy relacjom międzyludzkim, choć najczęściej nie zdajemy sobie z tego sprawy. Najogólniej rzecz ujmując, jego istotą jest związek przyczynowo-skutkowy między naszą postawą wobec kogoś a jego zachowaniem. W wielu eksperymentach badacze udowodnili, że po sformułowaniu tezy wstępnej nie odrzucamy jej, a wręcz przeciwnie przywiązujemy się do niej. Jak pisze Alan Loy McGinnis "(...) przyjmując postawę negatywną i wypominając ludziom wszystkie słabości, ułatwia im się kontakt z własnymi błędami, na skutek czego, ich postępowanie jeszcze się pogarsza. Natomiast przyjęcie postawy pozytywnej i skupienie się na mocnych stronach osobowości, uwypukla dobre cechy tych ludzi" i pobudza się zachowania zgodne z taką postawą.
Dobrze zarządzający, to człowiek trzymający się reguł i nieustępliwy w przestrzeganiu norm, od podwładnych także egzekwuje podobne zachowanie. W przypadku naruszenia norm stosuje reprymendę. Dobra reprymenda powinna być:

• krótka

• udzielona natychmiast po stwierdzeniu faktu naruszenia norm

• konkretna

• dotycząca postępowania, a nie człowieka

• przeprowadzona z okazaniem emocji, na przykład złości i rozdrażnienia.

Choć reprymenda może niektórym wydawać się zbyt łagodnym działaniem dyscyplinującym, jej skuteczność wynika ze stwierdzonych empirycznie prawidłowości. Wykazano, bowiem, że surowe kary nie powstrzymują od niepożądanych zachowań tak skutecznie jak kary łagodne. Jeśli pewne zachowanie pracownika określimy jako niepożądane i - pod groźbą niewielkiej sankcji - zalecimy, by się nie powtórzyło, naturalne jest, że pracownik początkowo zastosuje się do polecenia. Jednak eliminując to zachowanie nie będzie działał w warunkach wystarczającego uzasadnienia sytuacyjnego, wytworzy, zatem wewnętrzne uzasadnienie dla swojego postępowania - sam siebie przekona o jego słuszności. Wówczas właśnie szansa na trwałą zmianę postawy pracownika jest większa. Jednocześnie trzeba pamiętać, że od człowieka nie można wymagać ani ponad miarę, ani poniżej jego możliwości. Obydwie sytuacje są jednakowo demobilizujące. Pokonywanie trudności możliwych do pokonania ma wartość inspirującą do dalszego działania.
Wewnętrzną motywację najlepiej rozwijać zachęcając ludzi, by samodzielnie określali własne cele na płaszczyźnie związanej z pracą i rolą zawodową, gdyż sukces w działaniu zależy od umiejętności wytyczania bardzo konkretnych celów. Taki sposób postępowania pozwala przełożonemu uniknąć występowania w roli pomysłodawcy. Trzeba pamiętać o tym, że wkroczenie z własnym scenariuszem w cudzy obszar najczęściej powoduje, że człowiek staje się mniej twórczy, dystansuje się, przestaje czuć się odpowiedzialny. Dlatego dobry inspirator robi wszystko, by drugi człowiek sam wyraźnie określił swoje cele.

Jaką jeszcze wartość ma fakt, że pracownik sam określa własne cele? Otóż głęboko w naturze ludzkiej tkwi potrzeba bycia konsekwentnym. Jak pisze R. Cialdini, psychologowie społeczni "(...) traktowali pragnienie zgodności i konsekwencji jako centralną siłę motywującą zachowanie. (...) Motywacja do bycia konsekwentnym stanowi silne narzędzie wpływu społecznego (...) ." Prawidłowość tę wyraźnie ilustrują proste eksperymenty, na podstawie, których sformułowano obrazowy termin "stopa w drzwiach" dla określenia zręcznej techniki pozyskiwania zaangażowania, a także przełamywania oporu wobec nowych propozycji. "Wsuwanie stopy w drzwi" polega na sformułowaniu pod adresem osoby, którą chcemy włączyć do realizacji określonych celów, początkowo drobnej, wręcz niewinnej prośby, której spełnienia z całą pewnością - z uwagi na jej nieszkodliwość - nie odmówi. Ten subtelny zabieg znacznie zwiększa prawdopodobieństwo, że osoba ta spełni w przyszłości również drugą, znacznie poważniejszą prośbę związaną z tym celem.
Okazanie uznania to nic innego jak pozytywne wzmocnienie pożądanego zachowania. Umiejętność udzielania pozytywnych wzmocnień niewątpliwie ułatwia kierowanie ludźmi. Okazanie uznania wpływa, bowiem na wzrost poziomu motywacji, zaangażowania, poczucia własnej wartości, pozwala pracownikowi tworzyć własny obraz człowieka skutecznego w działaniu i w rezultacie - poprawia samoocenę. Pochwały mogą stać się także skutecznym instrumentem oddziaływania na samoocenę pracowników, co sprzyja poprawie funkcjonowania pracowników w grupie.
W przypadku samooceny mamy, bowiem do czynienia z efektem oczekiwań interpersonalnych - oczekiwań człowieka wobec siebie samego. Niska samoocena sprzyja, więc niepożądanym zachowaniom, niskiej skuteczności działania, ogólnemu niezadowoleniu i deficytowi motywacyjnemu, wysoka natomiast - odwrotnie.
Szczególnie drastyczny spadek samooceny powoduje porażka pracownika. Przeżywając upadek pracownik ma duże szanse na to, by w dalszym działaniu obniżyć loty, standardy wykonania i wymagania wobec samego siebie. Istotne jest, więc, aby sprawny kierownik umiejętnie wkroczył z interwencją, która zahamuje postępujący spadek motywacji. Może wówczas zastosować drobny zabieg w postaci odwołania się do wcześniejszych sukcesów pracownika, kiedy to jego wysiłek nagrodzony został pochwałą, uznaniem, gratyfikacją. Kiedy niezadowolenie z siebie utrudnia człowiekowi myślenie w kategoriach pozytywnych, uzyskanie choćby przez chwilę innej optyki widzenia siebie - przez pryzmat osiągnięć - może być ważnym krokiem w kierunku zmiany destrukcyjnych nastrojów.

Jak wyrażać pochwałę, by jej wpływ na motywację był najkorzystniejszy? Z całą pewnością lepiej jest czynić to publicznie, przy świadkach, niż w cztery oczy. Również lepiej jest chwalić nawet drobne postępy i osiągnięcia w drodze do celu niż sam tylko efekt końcowy. Zważywszy na możliwości dodatkowych korzyści, jakie dają niewerbalne środki przekazu, warto też jest poprzeć pochwałę dodatkowym gestem - uśmiechem, uściskiem dłoni. Także i w przypadku pochwał, podobnie jak przy udzielaniu reprymendy, istotne jest, by konkretnie wskazać to, co w działaniu pracownika jest dobre.
Trzeba też pamiętać, że przesadnie wielkie nagrody w rezultacie osłabiają motywację. Także nagradzanie wykonania przyjemnego zadania zmniejsza jego subiektywną atrakcyjność, ponieważ jeśli człowiek w jakimś działaniu znajduje zadowolenie wewnętrzne, zbyt duże zachęty osłabiają jego motywację. Poza tym badania nad procesami uczenia się udowodniły, że po okresie regularnych nagród, kiedy to wytwarza się pozytywne skojarzenie z określonym działaniem, najbardziej skuteczne dla dalszego podtrzymania odpowiedniej motywacji jest nagradzanie nieregularne.
Nie da się inspirować ludzi do działania, jeśli środowisko pracy będzie kreowało lęk przed niepowodzeniem. Zadaniem kierownika jest budowanie takiej atmosfery, w której porażka nie oznacza przegranej, a człowiek może znaleźć uzasadnienie i motywację do dalszych działań. Ważne jest również, by uświadomić pracownikom, że niepowodzeń nie da się uniknąć. Ludzie cieszący się mianem silnych osobowości popełniają w życiu nie mniej błędów niż ludzie słabi. Różnica między nimi polega na tym, że ci pierwsi potrafią otwarcie przyznać się do porażek. Dlatego skuteczny lider musi umieć pomagać innym w przezwyciężaniu porażek, tak by strach przed nimi nie paraliżował działań i nie zabijał inicjatywy, musi budować kulturę twórczego podejścia do niepowodzeń.
Ważną rolę w przezwyciężaniu zniechęcenia po porażce odgrywają umiejętnie przywoływane wzorce osobowe. Opowieści o tym, jak radzą sobie inni ludzie będący w podobnej sytuacji mogą skutecznie modelować zachowania pracowników. Reasumując, warto przypomnieć rzecz oczywistą, która jednak w codziennej praktyce umyka uwadze - należy konstruować plan motywacji dla danego człowieka, trzeba odwołać się do jego potrzeb, poglądów, przekonań, filozofii życiowej. Znajomość tego, co człowiek uważa za ważne, co w życiu ceni i czego chce, jest niezwykle istotna przy pozyskiwaniu jego zaangażowania we wspólne przedsięwzięcia. Należy pamiętać również o tym, jakże istotne są jego przekonania a zarazem ich zmienność.





















Rozdział VIII:

Czy wynagrodzenie pieniężne jest wciąż najważniejszym motywatorem do pracy?

Wynagrodzenie pieniężne wciąż znajduje się na czele listy najważniejszych i najskuteczniejszych motywatorów do pracy. Głównym powodem, dla którego ludzie podejmują pracę jest zatem wynagrodzenie. Oczywiście ważne są również i inne czynniki, jednak znaczenie wynagrodzenia pieniężnego oceniane jest jako największe. Dowodzą tego liczne, opisane poniżej badania. Przeprowadzone one były nie tylko w Polsce. Podobne wyniki uzyskano również w USA.

Znaczenie wynagrodzenia finansowego rośnie szczególnie wówczas, gdy jego poziom nie jest wysoki. Polacy są generalnie gorzej opłacani, niż pracownicy krajów zachodnich i dlatego pieniądze są dla nas najważniejsze, gdyż umożliwiają zaspokojenie najbardziej podstawowych potrzeb. Bez ich zaspokojenia, żaden człowiek nie będzie myślał o realizacji potrzeb wyższego rzędu (teoria potrzeb A. Maslowa), a właśnie takie potrzeby zaspokaja system wynagrodzeń pozafinansowych. Do potrzeb wyższego rzędu należą m.in.: potrzeba szacunku, samorealizacji, potrzeba przynależności do określonych grup społecznych, potrzeba samorozwoju.

Badania przeprowadzone przez magistrantów Katedry Systemów i Metod Zarządzania na Akademii Ekonomicznej w Katowicach dowodzą, że pieniądze nadal znajdują się na czele listy motywatorów polskich pracowników. Uzyskane wyniki autorzy próbują tłumaczyć "zachłyśnięciem się przez Polaków różnorodnością towarów na rynku, którego specyfiką jeszcze nie tak dawno były sklepy z pustymi półkami". Polacy starają się nadrobić ten czas wzmożoną konsumpcją. Stąd z kolei wynika potrzeba uzyskiwania wyższego wynagrodzenia pieniężnego.

Nie ma żadnych wątpliwości, co do tego, że wynagrodzenie jest kluczem do efektywnej pracy zatrudnionych ludzi, a rosnąca rola wynagrodzeń pozafinansowych nie przekreśla znaczenia pieniędzy. Nie istnieje krótka i, prawdziwa w każdej sytuacji, odpowiedź na pytanie: jak motywować? Stwierdzenie, że pieniądze są ważnym czynnikiem zachęcającym ludzi do pracy, może wydawać się zbyt oczywiste.

[...]

By efektywnie motywować pracowników przy pomocy wynagrodzeń, należy przestrzegać dwóch zasad:
• wynagrodzenie powinno posiadać dużą wartość dla pracownika;
• wysokość wynagrodzenia powinna być zróżnicowana w zależności od wyników pracy.
Sama idea i podstawy teoretyczne tych założeń są proste i oczywiste. Trudniej jest jednak wprowadzić je w życie. By motywowanie poprzez wynagrodzenia było efektywne, powinno być dopasowane do każdego pracownika. Dopasowanie to jednak nie powinno dotyczyć całego pakietu wynagrodzeń. Muszą istnieć również ogólne zasady wynagradzania, stosowane wobec wszystkich pracowników organizacji.

Istnieje stała potrzeba poszukiwania ciągle nowych pomysłów i rozwiązań w zakresie budowania i stosowania systemów wynagradzania. Niezwykle istotne dla firmy, pragnącej stworzyć efektywny system wynagrodzeń, jest: solidna struktura systemu wynagrodzeń, wielość atrakcyjnych dla pracownika składników wynagrodzeń oraz rozsądna elastyczność w ich stosowaniu.

Plany motywacyjne powinny być stosowane nie tylko jako nagroda za dobrze wykonaną pracę. Powinny także minimalizować tzw. efekty uboczne, na jakie narażony jest pracownik każdej firmy (konflikty między współpracownikami, skargi itp). By wynagrodzenie spełniało funkcję motywacyjną, musi być w taki sam sposób traktowane przez pracodawcę oraz przez samego pracownika. Oznacza to, że zarówno pracodawca, jak i pracownik rozumieją wynagrodzenie jako nagrodę za dobrze wykonaną pracę, jako pozytywny czynnik łączący pracownika z zatrudniającą go organizacją. Wynagrodzenie nie może być traktowane przez kierownictwo firmy jako zło konieczne.

Poniżej zamieszczone zostały wyniki badań opublikowane w magazynie "Meetings & Conventions", potwierdzające słuszność poglądów o bardzo silnym, motywacyjnym wpływie wynagrodzeń pieniężnych:

• ankieta przeprowadzona w zeszłym roku przez Fundację Society of Incentive & Travel Executives na 2000 amerykańskich pracowników potwierdza największe znaczenie wynagrodzeń pieniężnych w procesie motywowania pracowników. Motywacja odgrywa ogromną rolę w zakresie jakości wykonywanej pracy, a nic tak nie motywuje, jak pieniądze. 85% respondentów potwierdziło, że motywacja finansowa w bardzo dużym stopniu wpływa na jakość i ilość wykonywanej przez nich pracy.
• 59% głosujących uważa, że ich firmy nie starają się wystarczająco mocno, by zmotywować zatrudniony personel.

• najczęściej oferowanym pracownikom motywatorem są benefity związane z codziennym życiem zawodowym, takie jak: sprzęt, umożliwiający kontakt z pracownikiem (telefony komórkowe, laptopy), czas wolny od pracy itp.

• do najbardziej znaczących materialnych form wynagrodzenia, wysuwających się w ostatnim czasie na czoło listy najlepszych motywatorów należą bonusy pieniężne (91% respondentów). Na dalszych pozycjach uplasowały się: szkolenia i treningi (74%), opcje na akcje (43%), podróże (61%).

• do najmniej popularnych bodźców, mających zachęcić pracowników do efektywnej pracy należą: produkty firmy (43%), nagrody i odznaczenia za realizację wyznaczonych celów firmy (42%) czy spotkanie (lunch) z szefem firmy (17%).

Oczywiście, wiele ze wspomnianych bodźców motywacyjnych nie jest stosowanych w polskich przedsiębiorstwach. Opisywane badania przeprowadzone były w firmach amerykańskich. Nie warto jednak zapominać o doświadczeniach, sukcesach i błędach państw szybciej rozwijających się, niż gospodarka polska. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że wiele z pomysłów i rozwiązań stosowanych w USA w ciągu najbliższych kilku lat zyska na popularności również w Polsce.

Skuteczność motywowania różnymi składnikami wynagrodzeń zmienia się w zależności od fazy rozwoju, w jakiej w danym momencie znajduje się firma: tzn. by stosowany system wynagrodzeń był skuteczny, należy uwzględnić, na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja: w fazie startu, wzrostu, dojrzałości czy schyłku. Motywacyjne znaczenie pensji zasadniczej, która najczęściej występuje w formie pieniężnej, jest największe w fazie schyłku. Siła motywacyjna wynagrodzenia podstawowego kształtuje się na poziomie od umiarkowanego do wysokiego w fazie wzrostu firmy. W pozostałych przypadkach jest mała (faza startu) lub umiarkowana (faza dojrzałości). Od zasad tych, występują jednak liczne wyjątki. Jeśli, na przykład, firma rozwija dopiero swoją działalność i chce zatrudnić wykwalifikowany personel, najszybciej i najskuteczniej przyciągnie wartościowych kandydatów wysokimi stawkami płac zasadniczych. Zanim więc pracownik zostanie zatrudniony oraz zanim zdąży zintegrować się z celami firmy, z pracującymi w niej ludźmi, ważnym dla niego jest wynagrodzenie pieniężne, a więc konkretna korzyść. Dopiero po odpowiednim czasie, inne wartości czy inne korzyści mogą zacząć odgrywać większą rolę.

Podobnie sytuacja wygląda z kwestią utrzymywania w firmie wartościowych pracowników. Jeśli ktoś chce odejść z firmy, najskuteczniejszym sposobem na jego zatrzymanie będzie zwiększenie stawki wynagrodzenia zasadniczego, a więc pewnego składnika wynagrodzenia. Propozycja korzystniejszej dla pracownika zmiany systemu prowizyjnego czy premiowego niewiele zmieni, gdyż jest to składnik, który zawsze od czegoś zależy.

Motywacyjna skuteczność wynagrodzenia finansowego jest uzależniona od jeszcze jednego czynnika: mianowicie od wieku pracownika. Atrakcyjność wynagrodzenia pieniężnego jest szczególnie duża dla ludzi młodych, dopiero rozpoczynających karierę zawodową oraz mających duże potrzeby finansowe. Choć nieustannie rośnie rola wynagrodzeń pozafinansowych, motywacyjna funkcja pieniądza jest nadal najważniejsza. Pieniądz jest wyznacznikiem statusu, sposobem na dowartościowanie własnej osoby, daje możliwość realizacji marzeń. Pieniądze to przede wszystkim wybór, swoboda. Wynagrodzenie pieniężne jest szczególnie ważne dla pewnych grup pracowników. Grupy te należy umieć zidentyfikować i motywować wynagrodzeniem finansowym. Warto tak czynić, choćby z tego powodu, że wynagrodzenie w formie pieniężnej jest najprostszym sposobem wynagradzania. Nie warto zatem sięgać po bardziej skomplikowane sposoby nagradzania pracowników, jeśli najprostszy sposób jest zarazem najskuteczniejszy.

Jadwiga Pęczek
Sedlak&Sedlak








Źródła:


• Reykowski J. (1985). Emocje i motywacja. W : T. Tomaszewski (red), Psychologia. Warszawa : PWN

• A.L.Mc Ginnis: Sztuka motywacji. Warszaw 1992, s. 45

• http://www.gazeta-it.pl/kariera/git28/177.html

• Stoner J.A., Wenkel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992

• Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, 1992

• http://www.placa.pl/badania.html













































Plan pracy:

• Wprowadzenie:

 Istota i rodzaje motywacji.
 Teoria motywacji.

• Rozdział I: Motywacja pracowników.

• Rozdział II: Motywacja w pracy zespołowej.

• Rozdział III: Motywacja jako funkcja zarządzania.

• Rozdział IV: Motywacyjna rola lidera - dwa umysły w organizacji - cz.1.

• Rozdział V: Motywacyjna rola lidera - dwa umysły w organizacji - cz.2.

• Rozdział VI: Badania pracowników sfery sprzedaży.

• Rozdział VII: Od serca pracownika do zysku zespołu.

• Rozdział VIII: Czy wynagrodzenie pieniężne jest wciąż najważniejszym motywatorem do pracy?

• Podsumowanie.