Charakterystyka menedżera przyszłości

1. CECHY DOBREGO MENEDŻERA

Menedżer - to przede wszystkim osoba kierująca przedsiębiorstwem lub jego określonym działem, podejmująca
decyzje na własne ryzyko.

Menedżer - prezes, dyrektor, kierownik lub sam przedsiębiorca- działa sprawnie i racjonalnie, dokonuje zmian usprawniających i doskonalących działania przedsiębiorstwa. Tworzy koncepcje postępowania i umiejętnie łączy je z działaniem prowadzącym do urzeczywistnienia celu. Do podstawowych cech menedżera należą:
- solidność i uczciwość,
- zdolność uczenia się i wykorzystywania doświadczeń
- pracowitość,
- silna wewnętrzna motywacja,
- duża wyobraźnia,
- inteligencja,
- zdolność przewidywania,
- zdolność adaptacji do zmieniających się warunków,
- zdolność podejmowania szybkich decyzji i działań,
- skoncentrowanie na działaniach i osiąganych rezultatach,
- łatwość komunikowania się z ludźmi i umiejętność kontaktowania się z nimi,
- umiejętność pokonywania trudności,
- odwaga i energia, w tym gotowość do ryzyka,
- duży realizm i sprawność
Menedżer charakteryzuje się zatem:
- dużą aktywnością we wszystkich działaniach, jakie podejmuje
- inicjatywą w podejmowaniu różnych działań i poszukiwaniu sposobów ich wykonywania
- trudnością podejmowanych decyzji i zdolnością do ponoszenia ryzyka.

Dobrym menedżerem jest osoba, która potrafi nawet w niesprzyjających warunkach założyć przedsiębiorstwo i, wkładając maksymalny wysiłek, osiągnąć sukces.
Menedżerowie, obok innych cech, powinni charakteryzować się takimi umiejętnościami, jak:
- dostrzeganie potrzeb ludzkich,
- pomysły na ich zaspokojenie,
- tworzenie nowych potrzeb i nowych nabywców, a nawet nowych rynków.

Panuje powszechny pogląd, że dobry kierownik powinien wyróżniać się: siłą oddziaływania, zdolnościami przekonywania i motywacjami wynikającymi z aspiracji.

Siła oddziaływania. W kierowaniu siłą oddziaływania na drugą stronę jest umiejętność takiego postępowania, które pomaga osiągnąć jak największe korzyści. Pomaga w tym pewność siebie i spokój wewnętrzny, zachowywany nawet w sytuacjach trudnych. Nie należy przy tym okazywać, że zależy nam na dojściu do porozumienia i pomyślnym załatwieniu sprawy. W przekonywaniu dobrym argumentem jest powoływanie się na uznane autorytety i wsparcie ze strony osób towarzyszących.

Zdolność przekonywania. Zależy ona głównie od sposobu przeprowadzenia rozmowy. Jeżeli kierownik koncentruje się na istocie sprawy, trzyma się faktów, unika przesady, krytykuje problem, a nie osoby za nim stojące, to ma dużą zdolność przekonywania, nie doprowadza do konfliktów i ostrej krytyki oraz zapewnia dobry nastrój negocjacjom. Odmowa jest nieraz konieczna, ale należy wyrażać ją delikatnie, by była dobrze przyjęta.

Aspiracje. Czynnikiem silnie motywującym kierownika są jego aspiracje. Wysokie aspiracje pozwalają osiągnąć największe korzyści w kierowaniu. Aspiracje kierownika nie powinny wynikać tylko z chęci zysku, ale także z potrzeby sukcesów, awansu, uznania, odpowiedzialności itp. Zwiększenie szansy na osiągniecie sukcesu jest dla kierownika z dużymi aspiracjami zachętą do dobrych decyzji. Minimalnym czynnikiem motywującym kierownika jest dbanie o zachowanie dobrej opinii wobec np. przełożonych.

Dobry kierownik winien prezentować również właściwą postawę. Rozróżnia się postawę: agresywną, submisyjną i asertywną. Postawa agresywna charakteryzuje się takim postępowaniem, które chroni własne sprawy kosztem spraw innych osób, natomiast postawa submisyjna- to postępowanie, w którym kosztem własnych spraw przyjmuje się inne rozwiązania. Najbardziej poprawna jest postawa asertywna, która pozwala chronić własne sprawy bez naruszenia spraw innych osób.

Kolejną podstawą działania dobrego kierownika są posiadane przez niego informacje i odpowiednie z nich korzystanie. Przed przystąpieniem do załatwiania sprawy informacje powinny być starannie zebrane oraz opracowane i zinterpretowane.

Zarządzanie i kierowanie jest zadaniem trudny, m.in. wyzwala napięcie psychiczne, a nawet powoduje stres i frustracje. Dlatego doświadczony kierownik precyzyjnie określa cel, do którego zmierza, dbając o dobre samopoczucie, działa szczerze, w sposób naturalny i ufny. Takie postępowanie sprzyja osiągnięciu sukcesów, które wynagradzają trud.

2. KOMPETENCJE INTERPERSONALNE MENEDŻERA

Poza kompetencjami merytorycznymi związanymi z zarządzaniem i kierowaniem oraz wykorzystywaniem nowych technik i narzędzi podejmowania decyzji, a także nowoczesnego stylu kierowania powinien posiadać kompetencje interpersonalne, które są warunkiem skutecznego zarządzania i kierowania.

Kompetencje interpersonalne- to umiejętność radzenia sobie z ludźmi w taki sposób, aby najefektywniej osiągnąć zamierzone cele. Kompetentny interpersonalnie kierownik posiada umiejętności współżycia i postępowania z ludźmi, zna ich i rozumie. Traktuje pracowników i interesantów podmiotowo, a nie przedmiotowo. Umiejętności interpersonalne kierownika dotyczą:
- komunikowania się z ludźmi,
- współdziałania z ludźmi,
- wprowadzania zmian organizacyjnych,
- radzenia sobie z konfliktami.

Komunikowanie się umożliwia nawiązanie więzi społecznych, szczególnie w zakresie porozumiewania się i utrzymywania kontaktów. Najważniejsze cele, jakie osiąga się poprzez komunikację, to:
- nawiązywanie kontaktu z innymi ludźmi,
- wymiana informacji i doświadczeń,
- zaprezentowanie własnej osoby i poznawanie innych,
- kształtowanie przekonań i postaw innych ludzi,
- uzgadnianie poglądów,
- zapewnianie sobie i innym przyjemności i rozrywek.

Kierownik, chcąc skutecznie zarządzać, musi zapewnić sobie warunki wielostronnego komunikowania się. Na każdym szczeblu kierowania wyróżnia się trze główne kierunki przepływu informacji:
- komunikacja z podwładnymi,
- komunikacja z partnerami,
- komunikacja z przełożonymi.

W czasie nadawania, jak i odbioru komunikatów należy zadbać o sprzyjający klimat, na który składają się:
- wystój pomieszczeń, w których odbywa się proces komunikacji,
- wysoka jakość kanałów komunikowania się (nienaganne pismo, brak zakłóceń w środkach audiowizualnych, stosowanie dobrej komunikacji komputerowej itp.)
- kultura osobista kierownika i jego wygląd zewnętrzny
- inne zabiegi, np. serwowanie napojów

Kierownik nie odniesie sukcesu, jeżeli nie potrafi wyrazić swoich zamiarów i metod ich realizacji w zrozumiały dla pracowników sposób lub gdy swoim zachowaniem budzi pogardę albo politowanie.
Dobry kierownik ni ogranicza się do podpisywania decyzji w zakresie zagadnień technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych, ale stosuje przemyślane i konsekwentne oddziaływanie na ludzi, a szczególnie na pracowników. Kierowanie pracownikami powinno obejmować nie tylko komunikowanie się z nimi, motywowanie ich i wywieranie na nich wpływu, ale również współdziałanie z nimi.
Dobre współdziałanie kierownika z pracownikami- to eliminowanie jego dominacji wynikającej z posiadania władzy, a zwrócenie większej uwagi na autorytet wynikający z władzy i doświadczenia.

Kierownik winien doceniać wartości tkwiące w pracownikach, wyzwalać ich inwencję, tworzyć warunki, w których oni sami będą się rozwijać i realizować indywidualne potrzeby oraz ponosić odpowiedzialność za dokonane wybory. Dobry, współdziałający z pracownikami kierownik buduje klimat zachęty i poparcia oraz nie zapomina podkreślać i nagradzać dobrych wyników. Im więcej czasu poświeci kierownik na współpracę z podległymi pracownikami, tym lepsze osiągnie wyniki.

Każda zmiana organizacyjna to duże przeżycie dla pracowników. Niespodziewane zmiany narzucone przez kierownika powodują na ogół ujemne reakcje pracowników. Jeżeli zmiany są niezrozumiałe, wywołują poczucie zagrożenia, osobistej krzywdy, niesprawiedliwości. Duże, niespodziewane zmiany organizacyjne mogą wywołać szok, który sparaliżuje pracę, spowodować gniew i wrogość wobec zmian oraz podjęcie działań przeciwko zmianom. Aby zminimalizować skutki wprowadzania zmian organizacyjnych, należy wprowadzać je umiejętnie i odpowiedzialnie.

Wychodząc z założenia, że każdy pracownik reaguje ze zmiany i potrzebuje czasu, aby się do nich przystosować, kierownik powinien:
- uświadomić pracownikom cel zamierzonej zmiany organizacyjnej i wynikające z tego korzyści,
- włączyć ich w opracowanie ostatecznego kształtu zmian organizacyjnych,
- pozwolić im na określenie własnej roli,
- pomóc przystosować się do wprowadzenia zmian.

Takie postępowanie kierownika może spowodować, że pracownicy zaakceptują zmiany, będą przekonani o potrzebie ich wprowadzenia, a nawet będą się uważali za współinicjatorów i włączą się aktywnie w ich realizację. Taki sposób wprowadzania zmian jest najbardziej efektywny i nie powoduje nadmiernych kosztów.
Konflikt w przedsiębiorstwie występuje w przypadku sprzeczności interesów lub poglądów. Konflikty w przedsiębiorstwie są zjawiskiem dość powszechnym, różnorodnym i bardzo założonym. Mogą mieć one charakter:
- antagonistyczny, w przypadku ostrych starć i przejawów wrogości,
- nieantagonistyczny, w przypadku rozbieżności i nieporozumień

Źródłem konfliktów antagonistycznych są rozbieżne, wykluczające się cele, których pogodzenie je trudne lub wręcz niemożliwe. Natomiast źródłem konfliktów nieantagonistycznych są rozbieżne, sprzeczne metody realizowania wspólnych celów.

Ponadto rozróżnia się konflikty jawne i ukryte, zorganizowane i niezorganizowane, spontaniczne i inspirowane, długotrwałe i krótkotrwałe.

Podmiotem konfliktu mogą być osoby lub grupy społeczne, a więc konflikty mogą występować w relacjach: osoba-osoba, osoba-grupa, grupa-grupa. Przedmiotem konfliktu w przedsiębiorstwie mogą być sprawy produkcyjne, ekonomiczne, organizacyjne lub społeczne.

Konflikt może przebiegać w kilku fazach. W fazie pierwszej mogą wystąpić tylko pewne sprzeczności. Gdy nie zostaną rozwiązane, konflikt wchodzi w druga fazę, a sprzeczności przeradzają się w trwałe przeciwstawne nastawienia i uprzedzenia . prowadzi to do trzeciej fazy, w której podejmowane są próby rozwiązania konfliktu. Jeżeli nie uda się go w tej fazie rozwiązać, to przeradza się on na ogół w konflikt antagonistyczny, agresywny (czwarta faza), którego rozwiązanie jest bardzo trudne.

Konflikt nie jest zjawiskiem zbędnym. Jest on nieunikniony i potrzebny, choć na początku przyczynia się do obniżenia efektywności, to w przypadku pozytywnego rozwiązania następuje postęp i podniesienie efektywności. Istota radzenia sobie z konfliktem polega nie na tłumieniu go, lecz na umiejętności rozwiązania i takiego nim pokierowania, aby zminimalizować szkodliwość i wykorzystać konflikt do zmian przynoszących korzyści. Zadaniem kierownika staje się więc umiejętne sterowanie konfliktami w celu przekształcenia ich z destrukcyjnych w konstrukcyjne.

Zachowanie uczestników konfliktu zależy od tego, w jakim stopniu pragną oni realizować swoje interesy. Człowiek będący w sytuacji zagrożenia, zawiedzionych nadziei lub bez perspektyw awansu nie od razu poddaje się, ale szuka wyjścia z sytuacji. Zwykle podejmuje walkę i aby zwyciężyć, wszystko podporządkowuje osiągnięciu tego celu: wyolbrzymia niektóre fakty, stara się zaskoczyć nieoczekiwanymi ruchami, używa pogróżek kłami wysuwa nielogiczne i nieracjonalne argumenty.

Może też przyjąć inne postawy, np.:
- wyobcowuje się ze środowiska,
- pozoruje uległość przez wycofywanie się,
- wyraża zgodę na kompromis, mimo że go to nie zadowala.

Kierownik, rozwiązując konflikty, powinien zachowanie się uczestników i ich postawy bacznie obserwować oraz dostosować do tego swoje sposoby postępowania.
Istnieje pięć sposobów radzenia sobie z konfliktem: rywalizacja, współpraca, kompromis, unikanie i dostosowywanie się.

Rywalizacja- to obrona własnych przekonań i interesów i brak chęci do ustępstw. Kierownik powinien zastosować ten sposób, gdy czuje swoją przewagę i występują następujące przypadki:
- konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie,
- ważne, ale niepopularne sprawy musza być wprowadzone w życie,
- sprawy są ważne dla przedsiębiorstwa, a racja jest po stronie kierownika,
- konflikt dotyczy ludzi niekompetentnych, którzy chcą osiągnąć bezprawne korzyści.

Współpraca- to dążenie do zaspokojenia w równym stopniu potrzeb obu stron występujących w konflikcie. Ten sposób można stosować, gdy:
- ważne jest wspólne rozwiązanie,
- dąży się do pokonania uczuć wrogości, które przeszkadzają w utrzymywaniu dobrych stosunków w zespole,
- celem jest zrozumienie punktu widzenia innych.

Kompromis jest dążeniem do częściowego zaspokojenia interesów każdej strony. Do kompromisu powinno dojść, gdy:
- sprawy nie są zbyt ważne i niewarte wysiłków w ich obronie,
- chce się osiągnąć tymczasowe rozwiązanie,
- w konflikcie występują wykluczające się cele,
- rywalizacja i współpraca są nieskuteczne.

Unikanie jest dążeniem do bagatelizowania konfliktu, niechęcią do jego rozwiązywania i odwlekaniem ingerencji. Ten sposób można zastosować, gdy:
- spór jest banalny, a są inne, ważniejsze sprawy,
- nie ma szans na rozwiązanie konfliktu,
- straty z kontynuowania konfliktu są niewielkie, a zyski z jego rozwiązywania żadne,
- trzeba dać czas na ochłonięcie i przygotowanie rozwiązania.

Dostosowywanie się jest dążeniem do zaspokojenia potrzeb stanowiących źródło konfliktów. Należy je stosować wtedy, gdy:
- ważne jest zachowanie zgody dla ratowania innych wartości,
- kierownik uważa, że jest w błędzie i powinien uznać rację drugiej strony,
- chce się utrzymać dobre stosunki międzyludzkie mimo pewnych strat,
- chce się dać drugiej stronie satysfakcję.

Do metod skutecznego radzenia sobie z konfliktem należą: przetargi, mediacje, negocjacje i konferencje okrągłego stołu. Mediacje polegają na pośredniczeniu w sporze w celu ułatwienia stronom dojścia do porozumienia, Kierownik może sam pełnić rolę mediatora lub zlecić to innej osobie.