Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie- ciągły proces podejmowania decyzji, ukierunkowany na optymalne wykorzystanie wszystkich zasobów firmy ku zadowoleniu wszystkich klientów korzystających z naszych usług lub produktów.


Strategie wojskowe i państwowe wywodzą się ze starożytności. Strategie gospodarcze natomiast są zjawiskiem o wiele dawniejszym. Skupimy uwagę na strategiach, które przyspieszyły rozwój gospodarczy i doprowadziły do nowoczesnego zarządzania w II połowie XIX w., a szczególnie w XX w.
Prezentacja najważniejszych zadań i działań strategicznych w latach 1850- 1970 jest oparta w dużym stopniu na książce Alfreda Schandlera, dotyczącej historii rewolucji menedżerskiej w USA. W ocenie Schandlera, pierwsze nowoczesne przedsiębiorstwa powstały tam w sektorze kolejnictwa. Znajdowało to wyraz w tym, że prywatne przedsiębiorstwa krajowe były pierwszymi, które zatrudniały dużą liczbę najemnych menedżerów.
Drugie wielkie zdarzenie dotyczyło sfery obrotu towarowego. Okazało się, że
w USA duże nowoczesne przedsiębiorstwa powstały wcześniej w sferze dystrybucji niż produkcji. Do utworzenia firmy w sferze obrotu wystarczyły dwie przesłanki:
istnienie rozbudowanego systemu transportu kolejowego i częściowo żeglugi morskiej i śródlądowej oraz systemu łączności,
dynamicznie rozwijające się rolnictwo, ekspansja lasów i kopalń.

Łatwo się domyślać, że strategia ekspansji przedsiębiorstwa mogła być wzorowana na doświadczeniach Wielkiej Brytanii. Wymagała ona jednak dostosowań strukturalnych. Schandler wyróżnia dwie postacie tej ekspansji:

łączenie konkurujących ze sobą firm ( tak np. powstała American Tabaco Company w 1890r.),

wykorzystanie zalet pionowej integracji ( np. imperia przemysłowe w hutnictwie żelaza i stali oraz w włókiennictwie).





W ostatnich paru dekadach XIX w. W dużych firmach amerykańskich ukształtowały się w sposób dynamiczny dwa szczeble kierownictwa:
średniego szczebla ( middle management),
niższego szczebla ( low management).
Schandler nie zalicza do tych szczebli mistrzów traktujących ich jak pracowników nadzoru, bezpośrednich nauczycieli i instruktorów wobec niewykwalifikowanych robotników.
Jak wiadomo Taylor ( twórca koncepcji naukowego zarządzania) najwięcej uwagi poświęcał usprawnieniu pracy robotników i mistrzów.
Instytucja nowoczesnego kierownictwa naczelnego krystalizowała się najdłużej
Twórcy wielkich imperiów gospodarczych przez dziesięciolecia niechętnie dzielili się władzą


Myślenie strategiczne jest jednym z nielicznych nurtów w bogatej literaturze z zakresu organizacji i zarządzania, które omijają przejściowe mody, trendy i spektakularne pomysły. Jest po temu prosty powód. O ile wiele pomysłów z koncepcji w dziedzinie zarządzania to „deserowe” dodatki, o tyle bez strategii nie ma „obiadu”. Strategia jest esencją podstawy sukcesu firmy, którą trzeba żmudnie wypracować, wdrożyć w praktyce i udoskonalać w miarę, jak się starzeje.
Strategii nikt nie widział, nikt nie dotknął, bo nie jest ona przedmiotem.

Wyjaśnienia istoty skutecznej strategii nie jest zupełnie proste. Sama teoria strategii organizacji jest z zasady prosta ale jej praktyczne zastosowanie jest piekielnie trudne. Zbudowanie modelu strategicznego firmy trzeba rozpocząć od zdefiniowania, na czym ma ta strategia polegać.

Istota skutecznej strategii polega na stworzeniu unikalności firmy, pozwalającej zarówno pracownikom firmy, jak i otoczeniu, wyraźnie odróżnić dana firmę od konkurencji.
Można powiedzieć, że istotą skutecznej strategii jest wyraźne określenie tożsamości firmy, bez względu na to czy jest to firma turystyczna, hotel,
czy organizacja sportowa, szkoła, uczelnia.

Skuteczna strategia nadaje firmie odmienność i wyróżnia ją w dwojaki sposób:
firma postrzegana jest przez otoczenie inaczej niż pozostałe w branży, czymś się pozytywnie wyróżnia w sposób zrozumiały dla klienta, np. Mercedes od Daewoo; poczucie odmienności muszą mieć także pracownicy firmy- strategia o której wie tylko właściciel firmy nie jest nic warta, nie da się jej wdrożyć ani wykorzystać na konkurencyjnym rynku,
strategia musi być obecna w każdym działaniu firmy, w jej codzienności, musi być świadomie wdrażana i stosowana przez każdego pracownika i każdy pracownik musi chcieć ją realizować.


Główne elementy strategii:
1) DOMENA DZIAŁANIA
Określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. W czasie powszechnego bałaganu na rynku można przyjąć, że każdy klient, który płaci jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna strategia przetrwania ale nie długofalowy rozwój. Firma bez własnego rynku i bez własnych klientów nie ma tożsamości. Może funkcjonować sprawnie ale tylko do czasu.

2) STRATEGICZNA PRZEWAGA (SILNA STRONA FIRMY)
Polega na tym aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy, np. jest unikalny patent, technologia i produkt
Nie jest ważne co konkretnie daje firmie strategiczną przewagę ale dostęp do tańszych źródeł zaopatrzenia, lepsza jakość produktu, unikalna technologia, sprawny serwis, optymalna lokalizacja, optymalna baza danych o odbiorcach oraz tempo realizacji zamówień itd. Ważne jest jednak aby ją mieć i umieć z niej konsekwentnie skorzystać.

3) CELE DO OSIĄGNIĘCIA
Są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach objętych strategią i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. Są niczym kamienia milowe na drodze, którą sobie wytyczyliśmy domena działania (dokąd zdążamy) oraz decyzją dotyczącą naszej strategicznej przewagi (jak będziemy walczyć z konkurencją).

4) FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA
Są nieodłącznym elementem ogólnej strategii działania, a jednak
w kadrach kierowniczych często go pomija. Nietrudno stworzyć teoretyczna koncepcję dominowania konkurentów, znacznie trudniej wprowadzić ją w życie. Programy te są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy oraz na codzienne zachowanie każdego pracownika. Skuteczne programy działania maja trzy aspekty:
v określają co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to w globalna strategie firmy; łączą one bieżące zarządzanie ze strategiczną przyszłością,
v zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia- nie ma stanów doskonałych, nie ma też sytuacji zadowalającej ze strategicznego punktu widzenia, zawsze można jeszcze coś poprawić; drobne ale systematyczne usprawnienia są bardzo ważne dla sukcesu strategii,
v programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy od finansów, produkcji i technologii poprzez politykę zakupów i zapasów, marketingu aż do zarządzania potencjałem intelektualnym czyli zatrudnionymi pracownikami (sposoby rekrutowania, oceny, wynagrodzenia, awansowania itd.).
Dla każdego z tych trzech obszarów trzeba przygotować programy działania ze ściśle określonym okresem ewaluacji, kryteriami oceny oraz planem i budżetem realizacji. Jest to żmudna i niewdzięczna praca ale bez takiego podejścia nawet najlepsza strategia jest skazana na niepowodzenie, brak zrozumienia i poparcia ze strony pracowników.





DOMENY DZIAŁANIA


FUNKCJONALNE STRATEGICZNA
PRZEWAGA PROGRAMY
DZIAŁANIA


STRATEGICZNE CELE





WYMIARY ANALIZY STRATEGICZNEJ.
Sprzęganie głównych elementów strategii, domeny firmy, strategicznej przewagi, celów strategicznych i programów działania wymaga zawsze doprowadzenia do zgodności w konstrukcji firmy z architekturą jej otoczenia. Nic tu nie jest dane i nieznane, wszystko jest kwestią wyborów, które
w mniejszym lub większym stopniu są ograniczone. Na tym polega największa różnica między większością polskich i zachodnich menedżerów. To co polscy menedżerowie traktują jako stałe, dla menedżerów zachodnich jest zmienne; to co dla polskich jest problemem- dla zachodnich jest szansą. Stała zmienność wszystkiego (przepisów, cen, stawek itd.) traktowana przez menedżerów polskich jak nieznośna zmora, dla zachodnich jest normalnością, w której się działa. Ze strategicznego punktu widzenia w otoczeniu firmy najważniejsi są nabywcy i konkurenci.
Zainteresowanie firmy działającej strategicznie powinno skupić się na dwóch elementach otoczenia:
- na bezpośrednich nabywcach,
- na konkurentach, gdyż od nich właśnie zależą długofalowe efekty ekonomiczne.
Celem strategii jest jednoczesne dopasowanie firmy do obu tych elementów.
Zaś w samej firmie strategia zależy przede wszystkim od dwóch wymiarów:
- od zasobów; decydują o tym jakie swoje silne strony firma może wykorzystać tworząc strategię,
- od instrumentarium zarządzania; wpływa ono na to, jak strategię wprowadza się w życie, czy bazuje się na formalnych mechanizmach i procedurach, czy tez na normach, wartościach i wyuczonych wzorach zachowania.
Zarówno pierwsza jak i druga droga są możliwe do realizacji, jednak ich logika jest zupełnie inna. Najlepiej, jeśli w procesie tworzenia strategii uda się logicznie sprzęgnąć zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania. Rzeczywistość jest jednak mniej różowa i trzeba dokonać wyboru, czy dopasować firmę do uwarunkowań zewnętrznych (czyli logiki, funkcjonowania nabywców
i konkurentów), czy też próbować dopasować otoczenie do własnej konstrukcji wewnętrznej (czyli do procedur, struktury, kultury i organizacji). Odpowiedź jest na tyleż prosta, co trudna dla wielu menedżerów, gdyż firmę należy dopasować do otoczenia a nie odwrotnie.
Sprzężenie z otoczeniem jest znacznie ważniejsze niż uporządkowana
i logiczna ale nikomu nie potrzebna konstrukcja wewnętrzna firmy. Znacznie lepszy jest wewnętrzny chaos w firmie, która potrafi strategicznie sprzęgać się
z otoczeniem, niż wewnętrzny porządek w firmie działającej w doskonałej izolacji.
Celem każdej dobrej strategii jest stworzenie monopolu. Nie może on jednak polegać na izolowaniu się od nabywców i konkurentów ale na wypracowaniu unikalnej, względem ich, pozycji na rynku.



ANALIZA RYNKU: WYMIAR NABYWCÓW.
Jest jedna marketingowa prawda, którą każdy menedżer zna- że ani odbiorca (kanał dystrybucji), ani tym bardziej klient (użytkownik) nie kupuje produktów ani usług ale płaci za zaspokojenie swoich potrzeb. Wyrób nigdy nie jest tak dobry ani tak ważny dla klienta, jak dla ludzi, którzy go wytworzyli. Jest to naturalne. W firmie postała konstrukcja samochodowa, technologia maszyny do produkcji, aż w końcu ruszyła produkcja. Punktem odniesienia dla kadry kierowniczej staje się wyrób sam w sobie, jego historia, koszty wytworzenia, jakość, trwałość, wygląd i funkcja. Klienta to wszystko nie interesuje. Nie kupuje samochodu jako techniczną konstrukcję ale jako środek transportu, który zaspokaja jego potrzeby.


Zaspokojenie potrzeb nabywcy.
Wyroby lub usługi firmy zaspokajają potrzeby nabywców, które zmieniają się w czasie i przestrzeni. Główne potrzeby koncentrują się wokół funkcji wyrobu, usług towarzyszących oraz ceny. Jest to podstawowa zasada marketingowego działania w strategicznym wymiarze nabywców firmy. Inne działania podejmowane w tym wymiarze maja charakter wynikowy; trzeba się dowiedzieć:
kto jest prawdziwym klientem firmy,
jakie ma on potrzeby,
jak się one zmieniają,
jaką rolę spełniają wyroby firmy w zaspokojeniu tych potrzeb.
I na tej podstawie należy zbudować strategie firmy.


Zaspokojenie potrzeb czyli funkcja wyrobu.
Kiedy mówimy, że wyroby lub usługi zaspokajają potrzeby, to mamy na myśli dwie sprawy:

I- Z punktu widzenia klienta istnieje powiązanie między funkcjami wyrobu lub usługi, oferowanymi przez sprzedającego, między wyrobem (rzeczą) i usługą. To rozróżnienie jest znacznie ważniejsze dla producenta lub usługodawcy ale przeciętny klient wie, że na rynku wyrób i usługa występują zawsze w parze. Kupujemy produkt ale jednocześnie jest nam świadczona usługa sprzedaży. Bez względu na to, czy zakup jest dokonywany w sklepie, czy bezpośrednio
u producenta, jego nabycie zawsze wiąże się z usługami w trakcie zakupu oraz z ewentualną usługą po- sprzedażową. Dlatego o zakupie często przesądza nie sam wyrób i jego parametry lecz sposób jego sprzedawania (usługa).

II- Praktycznie nie ma wyrobów, które zaspokajają tylko jedną wybraną potrzebę. Zazwyczaj jest to wiązka potrzeb. Zawsze istnieje potrzeba wiodąca, którą zaspokaja wyrób, np. restauracja powinna oferować smaczne danie zaspokajające potrzeby zjedzenia dobrego posiłku.


Zmienność potrzeb nabywców.
Kiedy mówimy, że potrzeby są zmienne w czasie i przestrzeni, to również dotykamy dwóch istotnych problemów:

Potrzeby zaspokajane przez ten sam wyrób zmieniają się z upływem czasu. Zależy to od wielu czynników, zarówno „twardych” (demografia, poziom wykształcenia, dochodów) jak i „miękkich” (styl życia, wartości, moda). Wyrób, który kiedyś uchodził za luksus i kupowany był głównie ze względów prestiżowych (np. mikrofalówki), z czasem stał się przedmiotem powszechnego użytku i kupowany jest przede wszystkim ze względu na funkcjonalność. Chodzi w tym wszystkim o to aby uważnie obserwując rynek, w porę dostrzegać trendy takich zmian albo samemu je na rynku kreować.

Potrzeby konsumentów ukształtowane są w różnych subkulturach, są odmienne. Wzorce zakupów są inne w Polsce, inne w dużych miastach, inne na wsi, gdyż jest to ukształtowane przez gusty, przyzwyczajenia, hierarchię potrzeb. Pozornie podobne grupy konsumentów są zróżnicowane. Ten sam wyrób może więc zaspokoić różne potrzeby, które również uzależnione są od warunków finansowych nabywcy.


Wyroby i ich nabywcy.
Stwierdzenie, że wyroby zaspokajają potrzeby nabywcy w zakresie funkcjonalności usług towarzyszących oraz ceny zakłada, że wiemy kto jest naszym klientem. Prawda jest, że większość polskich firm nie wie, kto jest jego strategicznym klientem i jakie są jego prawdziwe potrzeby, które decydują o zakupie. Zlokalizowanie nabywcy, który podejmuje decyzje o zakupie, w wielu przypadkach wcale nie jest łatwe. Czy potrzeby tych grup konsumentów są takie same? Czym się kierują podejmując decyzję o zakupie? Są to trudne pytania, na które trzeba znaleźć odpowiedź w otoczeniu firmy, a nie w wyobrażeniach, najczęściej mylnych.
Kadra kierownicza- jakich należy dobrać menedżerów aby firmę można było doprowadzić do strategicznego sukcesu na rynku.



Dostosowanie się do rynku.
Punktem wyjścia jest przyjęcie założenia, że nie istnieje tzw. przeciętny klient. Ten fakt łatwo zapamiętać na abstrakcyjnym przykładzie, który unaoczni nam absurdalność tego pojęcia.



ANALIZA RYNKU: WYMIAR KONKURENTÓW.
Drugim podstawowym partnerem każdej firmy na rynku są jej konkurenci. Kadra kierownicza zakłada często, że nie ma nic prostszego, niż zdefiniowanie konkurentów. W wielu przypadkach nie jest to takie oczywiste. Precyzyjne zdefiniowanie konkurencji jest równie trudne jak zdefiniowanie nabywców i ich potrzeb. Najprościej oczywiście przyjąć założenie, że konkurentem jest każdy, kto zmniejsza zasoby gotówkowe naszych klientów. Ale jest to nieprecyzyjne i mało pomocne, dlatego proponuje się wyróżnić trzy poziomy konkurencji, stosując jako kryterium stopień jej wyrachowania:

Konkurencja bezpośrednia.
Konkurentów bezpośrednich najłatwiej rozpoznać- są to firmy, które oferują te same wyroby. Obsługują podobny typ nabywców i zaspokajają podobne potrzeby ale już na innym geograficznie rynku, np. coraz większa liczba prywatnych biur podróży, które oferują podobne wycieczki, propozycje wycieczkowe.

Konkurencja substytucyjna.
Stosunkowo łatwo jest rozpoznać konkurencyjne firmy, które oferują co prawda różne od naszych wyroby lub usługi ale zaspokajają te same lub podobne potrzeby, np. producenci komputerów i elektronicznych maszyn do pisania; masła i margaryny.

Konkurencja potencjalna.
Najtrudniej oczywiście dostrzec potencjalnych konkurentów a wiec tych, którzy mogą z nami ewentualnie konkurować bezpośrednio lub poprzez wyroby lub usługi substytucyjne. Są dwa podstawowe źródła potencjalnej konkurencji:
- rozwój technologii,
- proces redefiniowania relacji nabywca- rynki- wyroby przez inne organizacje.
Wynalezienie faksu stworzyło konkurencję dla usług pocztowych. Podobnie dzisiaj rozwój telekomunikacji komputerowej tworzy konkurencję dla normalnych i kurierskich usług pocztowych.

Trzy powyższe poziomy konkurencji wymagają odpowiednio różnych działań ale w każdym przypadku istota rozwiązania strategicznego jest stworzenie unikalności firmy, a więc trudnej do podzielenia, trwałej przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami. Tylko w przykładzie klasycznej wolnej konkurencji głównym sposobem funkcjonowania na rynku jest konkurencja cenowa. Zazwyczaj jest ona tak niszcząca, że szybko prowadzi do powstania bardziej wyrafinowanych strategii działania w sprawnie zarządzanych firmach.


Strategia wobec konkurentów na rynku.
Istnieją dwa podstawowe wzorce zachowania konkurencyjnego:
v konfrontacja- walka konkurencyjna, w której firma bezpośrednio lub pośrednio walczy ze swoimi konkurentami,
v unikanie konkurencji- poprzez podział rynku, tworzenie barier wejścia na rynek a nawet kooperacji z konkurentami.
Podział ten odpowiada japońskiej filozofii walki, w której walkę się wygrywa albo angażując się w nią i wykorzystując swoją przewagę siły lub techniki; względnie unikać tej walki, jeśli wiemy że przegramy.

We wszystkich tych przypadkach sens wygrania polega na zbudowaniu
i podtrzymaniu wyróżniającej przewagi nad konkurentami. Każda firma, która zarabia na siebie, ma taką przewagę, jeśli jest ona nieznaczna czy chwilowa. Przewagą może być lokalizacja, szeroki krąg znajomych właściciela lub trafny, intuicyjny wybór asortymentu sprzedaży. Strategia powinna polegać na tym, aby w konkurencyjnym starciu zwiększyć te przewagę, najczęściej kosztem innych.

Globalne dwa podejścia do problemu konkurencji można dla celów praktycznych rozwinąć w trzy strategie radzenia sobie z konkurentami:
v konfrontacja,
v budowa niszy rynkowej,
v unikanie konkurencji.

Konfrontacja- firma decyduje się na bezpośrednią konkurencję z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobów lub usług, dążąc do stworzenia widocznej dla nabywcy przewagi swojej oferty nad innymi ofertami.
Punktem wyjścia strategii konfrontacji na rynku konkurencji bezpośredniej jest ocena sytuacji po obu stronach rynkowej „barykady” dostawców
i odbiorców oraz wybór instrumentów i metod walki konkurencyjnej. Nie ma najlepszych strategicznych sposobów konfrontacji. Wszystko zależy od skomplikowanego systemu zależności między warunkami rynku (a więc gdzie sprzedajemy), typem konsumenta, z którym mamy do czynienia (jakie są jego potrzeby i wymagania) i charakterystykami naszych konsumentów. Wiemy, że istnieją trzy podstawowe instrumenty budowy przewagi konkurencyjnej
(cena, jakość, sposób obsługi). Każda z nich ma zalety i wady. Najłatwiej oczywiście posługiwać się ceną, ponieważ jest ona łatwo dostępna i prosta do zastosowania.

Konkurencyjna strategia oparta na zdobywaniu konsumentów za pomocą relatywnie niższych cen jest jednak kosztowna z dwóch powodów:
· niższe ceny oznaczają zmniejszenie strumienia dochodów,
· konieczność poinformowania konsumentów o obniżce cen wymaga poniesienia kosztów na odpowiednią reklamę i marketing.
Jest to także strategia ryzykowna bowiem odpowiednio silni konkurenci mogą przebić naszą ofertę cenową jeszcze większą obniżką cen. Oznacza to często eskalację wojny cenowej, na której w gruncie rzeczy zyskuje tylko nabywca. Strategia konfrontacji oparta przede wszystkim na wykorzystaniu polityki cen jako instrumentu walki rynkowej ma sens, zwłaszcza w odniesieniu do konkurencji bezpośredniej. Konkurencja cenowa może być wykorzystana także jako wyprzedzająca reakcja na zagrożenie konkurencją substytucyjną oraz potencjalną. Obniżenie cen prowadzi do erozji zysków i może zniechęcić potencjalnych konkurentów do próby ataku konkurencyjnego.


Budowa niszy rynkowej- strategia ta polega na budowie niszy rynkowej lokalnych nabywców, połączonej z tworzeniem różnorodnych barier wejścia na swój rynek chroniących, przynajmniej częściowo, firmę przed atakiem konkurencji i substytutami.
Strategia niszy rynkowej oznacza koncentracje na wybranym rynku
i świadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi (niezawodności wyrobu, wzornictwa, długowieczności produktu, czasu dostarczania produktu klientowi). W tych parametrach firma chce być najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową.
W budowie niszy rynkowej, a więc specjalnej kombinacji produkt
(co sprzedajemy)- nabywca (komu sprzedajemy)- rynek (gdzie i jak sprzedajemy), podstawowe znaczenie ma jakość podstawowych.............. oraz sposobu dystrybucji i obsługi nabywcy. Te elementy definiują nisze (segment), w której chcemy dominować lub stworzyć i ochronić przed konkurencją bezpośrednią
i substytutami.


Strategie na poziomie firmy.
Centralne punkty strategii firmy sprowadzają się do następujących pytań: Jak powinna się firma uplasować aby móc konkurować na jednocześnie identyfikowalnym i strategicznie ważnym rynku? Jaki typ produktu zaoferować określonym grupom konsumentów aby zaspokoić ich potrzeby? Jak zarządzać wewnętrznymi aspektami działalności firmy?

Strategię gospodarcza wyznacza zespół problemów z planem strategicznym, jaki posiadać musi każde dobrze zarządzane przedsiębiorstwo.
W ramach tego planu zdefiniować należy sposób, w jaki zamierza się zarządzać portfelem firmy, ustalić który z istniejących aspektów działalności gospodarczej firmy powinien zostać zaniechany i w jakim czasie jaki nowy aspekt powinien być wprowadzony, jakie priorytety należy przypisać poszczególnym składowym w ramach istniejącego portfela.
Innymi słowy strategia firmy to definicja obszaru jej działania. Strategia gospodarcza (biznesu) to definicja sposobów realizacji tych działań.

Strategia na poziomie firmy w procesie poszukiwania właściwego profilu planu strategicznego firmy, ma możliwości wyboru jednej z sześciu podstawowych opcji strategicznych:
1) koncentracja na prostym produkcie,
2) integracja pozioma,
3) dywersyfikacja,
4) Joint- Venture,
5) zawężenie pola działania,
6) likwidacja.

Koncentracja na prostym produkcie.
Istnieje wiele przykładów firm, które na stałe wpisały się w historię gospodarczą świata, specjalizując się w wytwarzaniu pojedynczego tylko produktu, np. Coca-Cola, Holiday Inn, itp.
W świecie organizacji nie nastawionych na osiągnięcie zysku (organizacji „non profit”) wyspecjalizowana strategia przyniosła również pozytywne efekty, np. w przypadku Czerwonego Krzyża, Caritasu, organizacji charytatywnych.
Im bardziej wyspecjalizowany jest obszar działalności, tym łatwiejsza jest kontrola procesów w nim zachodzących. Prostota generuje przejrzystość
i jednorodność funkcji celu.
Przyjęcie tej strategii oferuje organizacji następujące szanse:
- koncentrację na wykonaniu jednego tylko produktu ale
w sposób doprowadzony niemal do perfekcji, co buduje opinie niedoścignionego wzorca, chroniąc tym samym przed naśladownictwem i konkurencją,
- koncentracje na specyficznej grupie potrzeb określonych grup konsumentów, a tym samym budowie reputacji firmy
i jej rynkowej bazy odniesienia,
- przewidywania kierunku zmian w potrzebach konsumentów i utrzymania zdolności do zaspokojenia tych potrzeb w miarę ich pojawiania się.

Koncentracja na jednym produkcie lub usłudze wcale nie musi oznaczać prostego powielania działań, wręcz odwrotnie- wiele alternatywnych zabiegów powinno być podejmowanych aby podtrzymać sukces firmy. Należą do nich takie działania, jak:
poszukiwanie lub kreowanie nowego zastosowania dla tradycyjnego produktu,
wykorzystanie reklamy w celu wygenerowania nowego zapotrzebowania, podejmowania ciągle nowych prób, skłanianie oponentów do próby własnego produktu,
manipulowanie cenami zmierzające do zbudowania ilościowo znaczącej przewagi w proporcji rynku kontrolowanego przez oferowany produkt,
poszukiwanie lepszych sposobów jego dystrybucji.

Zalety tej strategii są tak duże, że każde próby zrezygnowania z niej musza być przedmiotem wnikliwej analizy. Nie oznacza to jednak, że strategia ta pozbawiona jest wad. Pokładanie wszystkich nadziei w specjalizacji naraża firmę na katastrofę w przypadku załamania się rynku dla danego produktu.


Integracja pozioma.
Poważne zastanowienie się nad zastosowaniem tej strategii może być wymuszone przez następujące dwa elementy:
zmniejszający się margines zysku, który można zrealizować poprzez ekspansję na geograficznie nowym rynku,
niewłaściwe rozmiary organizacji, ograniczające pełne wykorzystanie korzyści wynikających z ekonomii skali.

Integracja pozioma przyjmuje formy integracji zasilającej lub realizującej. Stanowić może lekarstwo na opisane dysfunkcje. Jest to rodzaj integracji,
w której firma wchłania własnego dostawcę.
Zaletą tego procesu jest zamiana centrum kosztu (dostawca) w centrum zysku (produkt). Im większy jest margines zysku realizowany przez dostawcę, tym bardziej atrakcyjne jest zaangażowanie w ten typ integracji. Dodatkową zaletą tej integracji jest uniezależnienie się od dostawców i wykorzystanie uzyskanej w ten sposób elastyczności na bardziej dynamiczne reagowanie na potrzeby rosnącego rynku.
Wadą integracji poziomej jest wysoki koszt kapitałowy i daleko posunięta komplikacja sfery zarządzania.
W efekcie integracji poziomej organizacja podejmuje się realizacji zupełnie nowych funkcji, z którymi nie miała do tej pory do czynienia, np. przejście ze sfery produkcji do sfery dystrybucji.


Decyzja o wprowadzeniu, bądź zaniechaniu integracji poziomej powinna być poprzedzona wnikliwą analizą następujących trzech czynników:
· jak dalece integracja jest powiązana z długoterminowa wizją jej rozwoju,
· do jakiego stopnia wzmocni ona podstawową działalność firmy,
· na ile pozwoli ona na lepsze wykorzystanie posiadanej przez organizację wiedzy techniczno- ekonomicznej.
Jeśli nie potrafimy z pełnym przekonaniem pozytywnie odpowiedzieć na powyższe pytania integracja pozioma nie powinna mieć miejsca.


Dywersyfikacja.
Wiele różnorodnych czynników wpływa na atrakcyjność dywersyfikacji jako strategii firmy. Firma może poważnie rozważać jej zastosowanie
w następujących sytuacjach:
pojawia się stagnacja rynku, wzrastają presje ze strony konkurencji na tradycyjny obszar działania, starzeje się zawartość portfela produkcyjnego,
firma osiągnęła prawie monopolistyczną pozycję na rynku,
posiadany zapas kapitału przewyższa potrzebę ekspansji w tradycyjnym obszarze działania,
niezależnie od podejmowanych prób firma nie jest w stanie wygospodarować dodatkowego zysku na drodze ekspansji w tym tradycyjnym obszarze działania,
przyszłość firmy wydaje się bardziej obiecująca w nowym obszarze działania,
postrzegana jest konieczność rozproszenia ryzyka,
firma nie jest w stanie dokonać samodzielnie reorientacji dla zbilansowania portfela opcji strategicznych,
pojawia się konieczność złagodzenia fluktuacji.

W praktyce mamy do czynienia z dwoma typami dywersyfikacji:
DYWERSYFIKACJĄ KONCENTRYCZNĄ
Odnosi się ona do sytuacji, gdy firma rozwija się w kierunku nowych ale podobnych do tradycyjnego obszaru produktów, rynków lub usług. Podobieństwo to stanowić może podstawę do stosowania tożsamych technologii znanych już kanałów dystrybucji, reklamy itd., np.:
- wzbogacanie ofert handlowej poprzez dodanie produktu związanego bezpośrednio z dotychczasową działalnością,
- rozszerzenie zastosowania posiadanej wiedzy technologicznej,
- podjęcie działań zmierzających do lepszego wykorzystania dotychczasowego potencjału produkcyjnego.

DYWERSYFIKACJĄ KONGLOMERACYJNĄ (CZYSTĄ)
Jest ona przeciwieństwem dywersyfikacji koncentrycznej. Charakteryzuje się ona zaangażowaniem w działalność gospodarczą w zupełnie nowych obszarach. Istotnymi kryteriami, które musza być tu rozważone są:
· koncentracja cykliczności,
· zadłużenie kapitałowe,
· zaniżona wartość giełdowa,
· przyszłość technologiczna przewidywana do rozwiązywania dotychczasowych procesów produkcyjnych.

Świat biznesu dywersyfikuje się w oszałamiającym tempie. Technologie generują coraz to nowe produkty, nowe rynki pojawiają się coraz szybciej. Postrzegana jest wszechobecność szans związana również z wejściem do Unii Europejskiej. Te ostatnie wydają się być tak oczywiste, że łatwo można wpaść
w pułapkę dywersyfikacji, którą jest zbytnie rozproszenie i ignorancja. Czynniki te doprowadziły już do upadku setek firm, co powinno być ostrzeżeniem przed zbyt pochopnym porywaniem się na dostrzegane szanse. Firma, która chce zakończyć sukcesem podjęty przez siebie proces dywersyfikacji musi spełniać trzy warunki, sprowadzające się do nadmiaru następujących elementów:
- mocy produkcyjnej,
- środków inwestycyjnych,
- wiedzy menedżerskiej.
Niespełnienie chociażby jednego z tych warunków grozi fiaskiem procesu dywersyfikacji.


Joint- Venture.
Jest to strategia poprawna w określonych tylko sytuacjach.
Jest niewątpliwie przydatnym narzędziem, gdy usytuowanie organizacji nie pozwala na samodzielna realizację celów. Jest to również strategia godna polecenia, gdy dla wykonania zadania potrzebne jest zjednoczenie wiedzy rozproszonej w wielu źródłach.
Joint- Venture może być zastosowana również dla ominięcia kulturowych i politycznych barier.
Jej podstawowa wadą jest trudność rozwiązania Joint- Venture bez uszczerbku dla jednego z partnerów (musi ich być 2 lub 3).



Zawężenie pola działania.
Jest to strategia dotycząca zawężenia pola działania, która oparta jest
o militarną doktrynę wycofywania się w celu przegrupowania. Jest to popularna, krótkookresowa strategia, stosowana przez firmę w czasie niepewności co do ekonomicznej przyszłości, recesji lub obniżania wyników działania organizacji.
Prawidłowe zawężenie pola działania odbywać się musi w stosunku do produktów, rynków i konsumentów, a dopiero gdy nie daje to prawidłowych rezultatów- porzucenie tej strategii na rzecz likwidacji. Szczególnie czułymi na zawężenie pola działania są wydzielone obszary strategiczne. Strategia zawężenia musi być prowadzona bardzo rozważnie jeśli organizacja ma mieć jakąkolwiek szansę rozpoczęcia gry ekonomicznej na nowo.


Likwidacja.
Ze wszystkich strategii alternatywnych likwidacja jest zabiegiem najbardziej nieprzyjemnym, chociaż niewątpliwie skutecznym. W sytuacji bez wyjścia dla firmy wczesna jej likwidacja może zaoszczędzić nie tylko kłopotów związanych z bankructwem, lecz również znacząco pomniejszyć straty.
Nic bowiem nie kosztuje więcej niż obrona firmy, której obronić się nie da.
Nie oznacza to jednak, że pierwsze trudności powinny skłaniać do myślenia
o likwidacji jako sposobie na ich rozwiązanie. Konieczne jest natomiast jednoznaczne określenie dolnej granicy akceptacji wyników działalności firmy. Granica ta nie jest jednoznaczna, gdy jest różna dla różnych przedsiębiorstw. Natomiast istotne jest aby była ona dokładnie znana wszystkim członkom firmy.



Podsumowując w/w strategie należy stwierdzić, że ich rzeczywista wartość uzależniona jest w praktyce od prawidłowości doboru typu strategii do sytuacji, w jakiej znalazły się przedsiębiorstwa.