Warunki wstępne projektowej organizacji firmy.

WPROWADZENIE
Organizacja projektowa jest powszechną formą działalności w krajach rozwiniętych, od lat ty¬pową metodą prowadzenia bardzo dużej liczby przedsięwzięć. W polskich organizacjach go¬spodarczych i politycznych podejście to dopiero z trudem toruje sobie drogę, jednak należy zakładać jego szerokie upowszechnienie się już w najbliższych 5 latach.
Przy wprowadzaniu projektowej organizacji działalności dwa ważne pytania:
• W jakich sferach działalności ta organizacja ma zastosowanie?
• Jakie wymagania wstępne stają przed firmą pragnącą wprowadzić organizację pracy przez zarządzanie projektami do znacznej liczby swoich przedsięwzięć?
Niniejszy referat ma na celu wskazanie kierunków rozważań w tym zakresie, jak też zasugero¬wanie pewnych rozwiązań.
Układ omawianych zagadnień jest serią odpowiedzi na następujące pytania;
• Gdzie można i warto stosować Zarządzanie Projektami?
• Na czym polega projektowa organizacja firmy?
• W jakim zakresie pomocne są metodyki Zarządzania Projektami?
• Przy jakich warunkach da się wprowadzić Zarządzanie Projektami?
• Które wymagania wstępne są najważniejsze?
ZAKRES STOSOWANIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
Odpowiedź na pytanie o zakres stosowania Zarządzania Projektami jest oczywista dla wszyst¬kich osób mających już kontakt z tą dziedziną, jednak zadziwiająco rzadko znana jest pozo¬stałym uczestnikom gry społecznej. Paradoks ten obrazuje jedno z wielkich ograniczeń wprowadzania Zarządzania Projektami w naszym codziennym życiu. Jakże często spotkać mo¬żna stwierdzenie: „Do naszej firmy zarządzanie projektami się nie nadaje". Ludzie mający prze¬lotny i powierzchowny kontakt z omawianym podejściem sądzą z kolei, iż Zarządzanie Projektami może się przydać jedynie w nielicznych przedsięwzięciach o charakterze nowator¬skim. Jeszcze inni sądzą, iż jest to metoda przydatna w przedsięwzięciach technicznych (np. informatycznych) czy w wielkich projektach badawczych, ale bez znaczenia w codziennej, ruty¬nowej działalności.
Oczywiście wszystkie te opinie są całkowicie nieuzasadnione, wynikają zaś głównie z widzenia Zarządzania Projektami jako jednej z dyscyplin techniki, podczas gdy jest to przecież część na¬uki Teorii Organizacji i Zarządzania. Świadomość tego faktu trzeba upowszechniać przede wszystkim Jeżeli mamy zwiększać zakres wykorzystania naszego zawodu w gospodarce.
Zarządzanie Projektami nadaje się do wszystkich sfer działań zespołów ludzkich, a więc w całym życiu społecznym. W niniejszym referacie ograniczymy się jedynie do świata biznesu, gdyż tu właśnie występują istotne problemy przy wprowadzaniu nowej organizacji pracy.
Trudno sobie wyobrazić dziedzinę gospodarczą, w której dla Zarządzania Projektami nie byłoby miejsca. Równie potrzebne jest ono w banku, fabryce, firmie reklamowej, w każdym minister¬stwie, w jednostce handlowej, międzynarodowej korporacji, firmie usługowej, ogólnokrajowej sieci telekomunikacyjnej czy kolejowej, w budownictwie i wojsku. Warto przypomnieć, iż pierwszą w Polsce metodykę Zarządzania Projektami spisał przed laty pułkownik Stokalski -ojciec znanego współzałożycieła firmy InfoYide - pracując w Wojskowej Akademii Technicznej.
Czy Zarządzanie Projektami jest przeznaczone tylko dla działań nowatorskich? Oczywiście tu w pierwszym rzędzie, jednak nowoczesne teorie zarządzania biznesem zakładają, iż większość codziennej pracy jednostek organizacyjnych powinna przebiegać w formule projektowej, pozo¬stawiając dla tradycyjnej organizacji jedynie takie sfery jak księgowość, obsługa magazynów czy tradycyjna taśma produkcyjna (mająca dziś coraz mniejsze znaczenie). Nawet zresztą na ta¬śmie pojawienie siępodejścia „manufacture to order" niesie bardzo wiele elementów typowych dla projektów.
A więc Zarządzanie Projektami nadaje się wszędzie:
• w produkcji, sprzedaży, usługach, w rządzeniu i w badaniach,
• w kilkuosobowym zespole i w korporacji międzynarodowej,
• w dziedzinach technicznych, w finansach, budownictwie, motoryzacji, petrochemii, wojsku.
Wszędzie!
Warto wskazać na bardzo ważne wyzwanie niesione przez tzw. Nową Ekonomię, gdyż wymu¬sza ona gwałtowne przyspieszenie zmian. Wymogi konkurencyjności i postęp techniczny po¬wodują, iż sukces na rynku odnosi firma, która się nieustannie zmienia, unika powielania schematów, stale rozwija się poprzez tworzenie nowych rozwiązań. Niezwykle widoczne jest to w zakresie tzw. „przemysłu nowych technologii" (np. informatyki), jednak coraz częściej nowa¬torstwo i rozwój polegają na proponowaniu rozwiązań tzw. ,,miękkich", np. nowych usług dla klientów banku, nowej jakości dotychczasowych usług (np. systemy CRM czy Help-Desk) czy tylko nowego mechanizmu finansowania przedsięwzięć wewnętrznych.
Najczęściej chwaloną firmą opierającą się w całości na organizacji projektowe) jest NOKIA. Ta wielotysięczna, globalna korporacja z oddziałami na całym świecie, prowadząca wszelkie ro¬dzaje działalności; od badań i konstrukcji, poprzez produkcję, aż do masowej dystrybucji, posia¬da bardzo płaską strukturę organizacyjną, z podziałem na grupy zadaniowe podlegające
poszczególnym członkom zarządu. Prezes Nokia jest ulubieńcem dziennikarzy, gdyż jego firma stanowi doskonały przykład Nowej Ekonomii w każdym aspekcie: obszaru działania, organiza¬cji wewnętrznej, uzyskiwanych wyników. Ten właśnie biznesmen twierdzi, że podstawą sukce¬su jest wszechobecna w firmie projektowa organizacja pracy, której podlegają wszyscy pracownicy.
Wynika stąd przesłanie, iż kto nie podejmie przejścia do projektowej organizacji swojej firmy, ma małą szansę przetrwania w bardzo konkurencyjnym świecie biznesu globalnego, w którym polska gospodarka w pełni już bierze udział.
ISTOTA PROJEKTOWEJ ORGANIZACJI FIRMY
Wprowadzenie projektowej organizacji firmy jest rewolucyjną zmianą w większości sfer jej funkcjonowania. Powszechne stosowanie organizacji projektowej oznacza bowiem, iż;
• Każde działanie zespołu jest dobrze definiowane: ma swój cel biznesowy i zadania techniczne, datę startu i zakończenia, osoby odpowiedzialne i strukturę organizacji zespołu, narzędzia kontroli i informowania.
• Praca opiera się na uzasadnieniu biznesowym i na kontroli rentowności (rachunku kosztów i korzyści), co stymuluje lub wymusza efektywność pracy.
• Zarządzanie pracownikami ma bardzo wiele elementów zarządzania przez cele:
wyznaczenie zadania i rozliczanie z wyniku; nagradzanie za rezultat, nie za czas pracy czy gotowość.
• Rujnuje tradycyjne struktury organizacyjne, ze ścisłym przypisaniem ludzi do miejsca w hierarchii, na rzecz przydzielania ludziom czasowych ról w zespołach zadaniowych.
• Zakłada dużą zmienność zadań, elastyczność ról, stale uczenie się ludzi i organizacji, istnienie ścisłych wewnętrznych mechanizmów finansowych.
Najbardziej widoczna jest zmiana struktury organizacyjnej. Zamiast głębszej lub płytszej hie¬rarchii szczebli widzimy bardzo płaską, lecz szeroką strukturę chwilową, często zmienną, z dużą rotacją ludzi w obrębie struktur. Kto dziś jest Szefem Projektu, jutro będzie jego audytorem czy szefem zespołu technicznego, a może użytkownikiem zlecającym i rozliczającym projekt. Kto dziś pracuje przy wkręcaniu śrubek, jutro może trafić do ich toczenia czy projektowania, bo ze¬społy zadaniowe są dynamiczne. Kto przyjmowany jest do projektu jako konstruktor, jutro nad¬zoruje wykonanie produktu, a pojutrze szkoli użytkowników. Tak dalece posunięta zmienność jest dla bardzo wielu ludzi trudna i wymaga dłuższego okresu zmian psychiki, często też kończy się niepomyślnie.
Drugim widocznym przejawem powinno być możliwie solidne i wielowymiarowe definiowanie każdego zadania do realizacji, jednak w praktyce większości organizacji poszukiwania takich dokumentów są mało skuteczne. I stąd tak wiele rozczarowań, iż nowatorskie metody nie przy¬noszą korzyści i postępu. Nie przynoszą, bo nie mogą, bo są pozbawiane swojej bardzo ważnej cechy.
W projekcie definiuje się zakresy obowiązków, ale i odpowiedzialności. No i należy oczekiwać wynagradzania stosownie do uzyskanych rezultatów. Trudno o bardziej motywującą do wysiłku ludzi metodę zarządzania, trudno o bardziej karkołomne zmuszanie ludzi do porzucenia spokojnej, znanej stabilizacji, ze znanymi od lat hasłami: „czy się stoi czy się leży....". Dobrze czuj ą się w takich rolach ludzie ambitni i nastawieni na sukces Jednak takie cechy posiada około 10% lu¬dzi. Mimo to pozostałe 90% trzeba w miarę możliwości zmuszać do zmiany mentalności.
No i ten nieustanny rozwój, stałe uczenie się, zmiana ról, specjalności, umiejętności. Zadzi¬wiające jest, jak wielu ludzi kocha monotonię i potrzebuje stabilizacji. Tymczasem dziś nie da się przez kilkadziesiąt lat wykonywać mniej więcej taką samą pracę. Ten fakt trzeba sobie bar¬dzo wyraźnie uświadomić stykając się z naszą galopującą cywilizacją w prasie czy TV.
POŻYTEK Z METODYK ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
Metodologia Zarządzania Projektami wypracowała wiele metodyk zarządzania o bardzo róż¬nym charakterze. Są więc metodyki zamknięte, bardzo sformalizowane, ale i otwarte, elastycz¬ne, mające charakter propozycji bardziej niż nakazu. Są metodyki dziedzinowe, przydatne w budownictwie, ale nie w informatyce czy w wojsku, są też metodyki uniwersalne, przydatne wszędzie w biznesie i nie tylko. Są takie, które omawiają głównie tworzone dokumenty, widzą postęp prac jako zestaw kolejnych kroków sekwencyjnych, inne zajmują się przede wszystkim procesami, niejednokrotnie iteracyjnymi, czasem - równoległymi. Różnorodność podejść teo¬retycznych jest bardzo duża.
Trzeba więc wiedzieć, iż:
• Bardzo wiele elementów Zarządzania Projektami jest wspólnych dla praktycznie wszystkich dojrzałych metodyk, niekiedy ze zróżnicowaniem terminologicznym, lecz z jednolitym znaczeniem
• Każda metodyka ma swój zakres lepszej i gorszej stosowalności dziedzinowej lub wynikającej z charakteru działalności
• Większość metodyk ma zalety, każda też wykazuje wady i ograniczenia
• Każda metodyka jest uproszczeniem złożonej rzeczywistości, stanowi pewien jej model
i lepiej lub gorzej przystaje do konkretnej firmy i ludzi " W każdej metodyce wy stępuj ą elementy przydatne dla wszystkich, a więc i dla nas, część
jednak jest nam zbędna i może być bardziej przeszkodą niż pomocą.
I na tym właśnie polega główny problem z metodykami. Wchodząc na drogę nowej, projektowej organizacji firmy, trzeba nie tylko znaleźć metodykę najlepiej do niej pasującą, lecz także wy¬brać z niej te elementy, które są pomocne, a nie zawadzające, trzeba dokonać selekcji, odrzu¬cając niepotrzebną formalizację czy sztywne struktury, ale pozostawiając zrąb stanowiący o sile danej metodyki.
Najważniejsze argumenty za obraniem jakiejś uznanej metodyki jako swego przewodnika na drodze do wprowadzenia projektowej organizacji firmy są trzy:
• Poprzez przyjęcie wspólnego, powszechnie znanego standardu, pozwala szybko znaleźć wspólny język z naszymi partnerami biznesowymi: podwykonawcami, klientami, kierownikami dużych zespołów podzielonych na mniejsze
• Dzięki przyjęciu choć części zaleceń metodyki korzystamy z dobrych praktyk wielu innych organizacji, zmniejszamy zakres własnych eksperymentów, „kupujemy do¬świadczenie"
• Poprzez wsparcie się uznanym standardem wzmacniamy naszą pozycję i konkurencyj¬ność w oczach naszych klientów (niekiedy jest to warunek konieczny udziału w kon¬kurencji)
Ortodoksyjny punkt widzenia mówi, że metodykę trzeba przyjąć w całości lub nie wolno posługiwać się jej nazwą w ogóle, gdyż będzie to nadużycie. Praktyka jednak łagodzi takie twar¬de podejście, nakazując;
• wybranie z metodyki tej części, która przyda się nam najbardziej,
• zrezygnowanie z tej części, która wprowadzi niepotrzebne koszty i utrudnienia,
• wprowadzenie własnych indywidualnych rozwiązań zamiast niektórych elementów metodyki
Autor referatu jest zwolennikiem elastycznego, twórczego korzystania z metodyk, obowiązko¬wej ich adaptacji do każdego indywidualnego przypadku. Jednak równocześnie trzeba pamię¬tać, iż przy selekcji dokonywanej przez niedoświadczonych ludzi bardzo łatwo zgubić ważne elementy metodyki, jej zalety i siłę zamieniając w karykaturę. Przed rezygnacją z części meto¬dyki absolutnie niezbędne jest dobre jej rozpoznanie, wypróbowanie w danej organizacji i do¬piero potem stopniowe eliminowanie rzeczy mniej przydatnych na rzecz własnych rozwiązań.
Podsumowując: Metodyki są lepsze i gorsze, tylko niektóre nadają się do naszej organizacji, tylko część metodyki powinniśmy zastosować bez zmian, pozostałą część powinniśmy opraco¬wać samodzielnie. Do selekcji elementów metodyki trzeba dużej wiedzy i doświadczenia.
WARUNKI WPROWADZENIA ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJI
Wprowadzenie projektowej organizacji pracy do tradycyjnie działającej firmy nie jest łatwe. Przede wszystkim trzeba zmienić wiele zasad i form funkcjonowania ukształtowanych w niej przez długą ewolucję. Trzeba zmienić przyzwyczajenia i horyzonty myślowe wszystkich pra¬cowników firmy. Trzeba wreszcie wprowadzić wiele zasad i reguł, które dotychczas nie były potrzebne. No i na samym końcu trzeba wprowadzić odpowiednią dozę technik i narzędzi wy¬branej lub własnej metodyki Zarządzania Projektami.
Wymieniona powyżej lista najważniejszych czynników stanowiących istotę projektowej orga¬nizacji firmy właściwie w pełni wyznacza marszrutę zmian do przeprowadzenia.
Orientacja na rezultat
Absolutnie niezbędne jest wprowadzenie zasady rozliczania za rezultaty pracy, a nie za posia¬dane stanowisko lub czas spędzony w biurze. Dawne, minione już zasługi są oczywiście bardzo
ważne, jednak niejako podstawa do odcinania kuponów, lecz jako źródło wiedzy, doświadcze¬nia i umiejętności. Przyznajmy wszyscy, że jest to rewolucja w stosunku do znanych nam wzor¬ców motywowania i nagradzania pracowników. Jest to też najczęstszy grabarz wprowadzania projektowej organizacji do zasiedziałych na rynku firm.
Osoba pragnąca rozliczyć się z rezultatu domaga się od samego początku - od otrzymania po¬wierzonej pracy do wykonania - jak najdokładniejszego zdefiniowania oczekiwań zle¬cającego. Tylko znając punkt końcowy pracy można wykazać, że się do niego doszło. A więc konieczne jest wprowadzenie powszechnej zasady stawiania mierzalnych, konkretnych celów i zadań, stowarzyszone z zasadą odpowiedzialności. Nawet z pozoru rutynowe działania, np. obsługa klienta, dają się ujmować w ramy zadaniowe, na przykład poprzez określenie oczekiwa¬nych wskaźników poprawy (średni czas reakcji czy załatwienia sprawy, liczba skarg i reklama¬cji, wydajność specjalistów technicznych w powtarzalnych pracach, itp.). W zachodnich firmach zasadąjcst coroczne indywidualne ocenianie wszystkich pracowników, z rozliczaniem za miniony rok i ze stawianiem indywidualnych zadań na rok następny. Spotkania oceniające (ang. Appraisal) nie są tam tylko rytualnym obrządkiem, lecz są rzeczywistą, twórczą pracą przełożonego i podwładnego.
Osoba odpowiedzialna za zadanie musi otrzymać odpowiednie zasoby realizacyjne, np. pe¬wien przydział czasu swoich kolegów, których może obsadzić w rolach specjalistów technicz¬nych. Szacowanie potrzebnych zasobów jest duża sztuką, jednak po pewnym czasie daje się opanować. Najlepiej, gdy jest to wspierane gromadzeniem wiedzy firmy o rzeczywistych możli¬wościach realizacji przedsięwzięć. Wiemy przecież, że w zdecydowanej większości projektów element nowatorski nie wykracza poza 10-20% całego przedsięwzięcia, natomiast w pozostałej części staramy się powtórzyć doświadczenia już przerobione. Zgromadzone w organizacji me¬tryki i doświadczenie (pracochłonność, listy kontrolne działań na poszczególnych etapach, sprawdzone wzorce dokumentów itp.) sąnieocenionąpomocąw opracowywaniu wiarygodnych oszacowań.
Odpowiedzialność jest nierozłącznie związana z uprawnieniami. Organizacja musi uznać, że powierzając komuś zadanie i oczekując rezultatów powierza się równocześnie pewien zakres władzy, np. swobodę dysponowania ludźmi, ich motywowania czy nagradzania, prawo do sub¬stytucji jednych zasobów innymi (np. zakupu usług na zewnątrz), pewnej swobody dysponowa¬nia budżetem. Koledzy przydzieleni Szefowi Projektu jako zasoby stają się Jego podwładnymi, zobowiązanymi do raportowania i realizacji poleceń, gdyż tylko on odpowiada za ostateczny wynik. Każda porażka czy niedoróbka dowolnego członka zespołu jest jego osobistą odpowie¬dzialnością, nie może on się wymówić cudzą pomyłką czy nieumiejętnością, gdyż każdy błąd powinien być w porę wykryty i naprawiony w ramach mechanizmów kontroli i korekt,
Korzyści biznesowe
Każde przedsięwzięcie w organizacji biznesowej może być podejmowane jedynie po oszacowa¬niu spodziewanych korzyści. Mogą one być nieuchwytne finansowo, niekiedy korzyści mogą wystąpić dopiero po długim czasie, jednak praca bez spodziewanych korzyści biznesowych jest marnowaniem czasu i zasobów, a więc szkodnictwem gospodarczym. Pamiętać powinni o tym nie tylko wykonawcy - Szefowie Projektów, lecz przede wszystkim - ich zleceniodawcy.
Szef Projektu musi domagać się sformułowania uzasadnienia biznesowego przez osobę zle¬cającą projekt, natomiast w trakcie projektu musi stale kontrolować, czy projekt przyniesie wy¬znaczone korzyści. Brak korzyści jest równie wielką porażką projektu jak jego niedokończenie, przekroczenie czasu czy kosztów.
Role zamiast stanowisk
Przyzwyczajenie do struktur hierarchicznych, z drabinką stanowisk, szczebli, dróg awansu itp. w organizacji projektowej musi zniknąć. Jest to bardzo trudne dla wielu ludzi, jednak jest nie¬zbędne. Trzeba więc przywyknąć, że w firmie się nie „piastuje stanowiska", lecz „pełni rolę" -ograniczoną czasowo, najczęściej powtarzalną okresowo, lecz jednak zawsze uzależnioną od danego projektu.
Ucząca się organizacja
Niezmiernie charakterystycznym podsumowaniem wymienionych powyżej cech projektowej organizacji firmy jest to, że powstaje w ten sposób organizacja ucząca się. Jednym z wymiarów jest gromadzenie wiedzy korporacyjnej (np. metryk z dotychczasowych projektów), innym -doskonalenie stosowanych technik (np. szacowania, raportowania, przydzielania zadań, doboru podwykonawców itp.), jeszcze innym - indywidualne uczenie się ludzi pełniących wciąż nowe role lub analogiczne role w stale zmieniających się projektach. Młodzi ludzie po wielu latach szkół przyzwyczajeni są na ogół do uczenia się, jednak wielkim błędem jest założenie, że jest to cecha młodości. Taki błąd jest jedną z typowych przyczyn problemów we wprowadzaniu pro¬jektowej organizacji w polskich firmach. Niechęć do uczenia się wynika pewnie po części z wie¬loletnich przyzwyczajeń w poprzednim ustroju, w jeszcze większym jednak - z wadliwego systemu szkolnego nastawionego na naukę umiejętności zamiast metod. Prawdopodobnie rów¬nież składają się na to silne mechanizmy psychologiczne właściwe prawie wszystkim ludziom:
potrzeba stabilizacji, możliwość przyswojenia tylko pewnej liczby zmiennych środowisko¬wych, potrzeba pewnego bezpieczeństwa. W dzisiejszym bardzo niepewnym środowisku bi/ne-sowym, a wielokrotnie również - życiowym, ludzie niechętnie poddają się konieczności stałych zmian, ewolucji, rozwijania się. A to jest przecież warunek przetrwania w dzisiejszej gospodar¬ce. Jeśli nasze organizacje nie będą się uczyć, zostaną wyparte przez konkurencję z zagranicy.
NAJWAŻNIEJSZE SĄ PIENIĄDZE
Na koniec pozostał do omówienia najważniejszy czynnik warunkujący udane wprowadzenie projektowej organizacji firmy: wewnętrzne mechanizmy finansowe.
Rozliczanie wyników finansowych firm praktycznie nie istniało w przedsiębiorstwach państwo¬wych, jednak w dzisiejszych firmach jest już praktycznie wszędzie obecne. Projektowa organi¬zacja pracy zakłada, że podobne mechanizmy wprowadzone są również wewnątrz firmy, że budżetowanie kosztów i planowanie zysków, a potem rozliczanie z osiągniętych rezultatów, do¬prowadzone jest do poziomu nawet kilkuosobowych zespołów pracowniczych.
Mechanizm wewnętrznego rozrachunku ma fundamentalne znaczenie dla tworzenia projektów. Każdy projekt MUSI przynieść korzyści biznesowe, w większości przypadków możliwe do oszacowania pieniężnego. Oczywiście każdy projekt niesie również koszty. Oba te wymiary muszą pojawić się w podstawowych dokumentach każdego projektu:
• w uzasadnieniu biznesowym - określenie spodziewanych korzyści i przydział środków na realizację,
• w planie projektu - konstrukcja budżetu przedsięwzięcia, w rozbiciu na fazy i etapy realizacji, niekiedy również - na poszczególne grupy produktów. Minimalny, ale konieczny zawsze jest plan kosztów projektu, zalecane jest również ich zestawienie z oczekiwanymi korzyściami.
W przypadku projektów prowadzonych na rzecz zewnętrznych klientów sprawa jest nieco prostsza: prawie zawsze sporządza się analizę kosztów i porównuje je z zakontraktowaną ceną, analizuje wynikową marżę, ocenia zagrożenia i nakłady na ich minimalizację. W dużych projek¬tach międzynarodowych lub finansowanych przez organizacje finansowe wymagane jest nawet ubezpieczenie projektu, aby w razie załamania odzyskać poniesione koszty.
Równie ważne jest sporządzanie budżetu w projekcie prowadzonym wewnątrz firmy, na zlece¬nie jednego z członków zarządu czy na własne potrzeby jednostki organizacyjnej. Brak mecha¬nizmu wewnętrznego rozrachunku prowadzi najczęściej do prowadzenia wielu projektów bez dostatecznego uzasadnienia biznesowego, do obciążania ludzi pracą nie przynoszącą firmie wy¬miernych korzyści lub nieefektywną. A to jest przecież grzech główny w biznesie.
Wewnętrzny rozrachunek zakłada, że każdy projekt może zainicjować jedynie osoba dyspo¬nująca pieniędzmi (realnymi lub budżetowymi), która chce wydać na niego jakąś część zgroma¬dzonych czy przyznanych środków. Każdy Szef Projektu na początku musi więc zadać cztery pytania;
• Co mam zrobić? (Produkt)
• Na kiedy mam zrobić? (Czas)
• Jakie zasoby dostaję do dyspozycji? (zasoby wewnętrzne)
• jakie środki finansowe przeznaczone są na projekt? (Budżet)
Osoba zlecająca projekt, a nie dysponująca budżetem, skazuje nas z definicji na porażkę: bez pieniędzy zrobić projektu się nie da.
Osoba dysponująca budżetem, a nie analizująca oczekiwane z niego korzyści biznesowe, jest sa¬mobójcą gospodarczym, którego kariera w zdrowej firmie nie powinna trwać długo.
Osoba przyznająca nam swoje pieniądze i porównująca koszty z korzyściami będzie naszym najlepszym sojusznikiem w doprowadzeniu do pomyślnego końca projektu. Będzie nas ona so¬lidnie rozliczała z produktów i z kosztów, ale też wesprze w razie problemów, pomoże uniknąć kłopotów, zdobyć zasoby, wydać rozporządzenie prezesa itp.
Szef Projektu otrzymujący budżet powinien domagać się jak największego zakresu swobody w jego wydawaniu. W zachodnich organizacjach zwykle swoboda ta jest całkowita: Szef Pro¬jektu może wydać cały budżet w dowolny sposób, byle tylko projekt zakończył się powodzeniem.
Pełna swoboda dysponowania budżetem w polskich organizacjach jest zwykle ograniczona (za¬lecana jest swoboda w zakresie przynajmniej 10% budżetu projektu). Natomiast bardzo ważne jest uzyskanie uprawnień do dysponowania budżetem na pozyskiwanie zasobów wewnętrznych lub -jeśli taka jest konieczność lub opłacalność - kupowania ich na zewnątrz. Projekty przymu¬sowo realizowane siłami wewnątrzorganizacyjnymi rzadko kiedy są efektywne ekonomicznie z punktu widzenia całej firmy. Szczególnie dotyczy to korzystania z pracowników danej firmy i jej infrastruktury technicznej (pomieszczeń, środków łączności, usług biurowych itp.). Każdy z tych zasobów musi być KUPOWANY przez Szefa Projektu po ustalonej i znanej cenie. Tylko taki mechanizm prowadzi do efektywności projektów. Do kalkulacji cen zasobów wewnętrznych muszą w organizacji istnieć mechanizmy nieustannej wyceny zasobów.
Stwierdzenia te wydają się trywialne Jednak w praktyce polskich organizacji zasoby wewnętrz¬ne są „za darmo", w budżecie projektu uwzględnia się tylko faktury do zapłacenia na zewnątrz. Pracownicy firmy są,,za darmo" - trzeba się tylko wykłócić, żeby ich dostać jak najwięcej. Po¬mieszczenia i telefony ,,nie kosztują", nie wspominając już o samochodach służbowych, obsłudze sekretarskiej, kosztach ksero czy firmowej sieci komputerowej. Brak cen na wszyst¬kie, absolutnie wszystkie konsumowane zasoby wewnętrzne firmy jest największą przyczyną robienia projektów nieuzasadnionych ekonomicznie. Brak cen na pracowników i ich wyposaże¬nie (komputery, pomieszczenia, komórki) jest główną przyczyną rozrostu kadrowego firm, przeciążaniu ludzi zadaniami, rozpoczynania projektów bez szans na pomyślne ich zakończe¬nie. A przy okazji - frustracji Szefów Projektów, którzy jakże często okazują się zbyt słabi wewnątrz własnej organizacji, żeby dobrze zrealizować projekt.
Mechanizm skrupulatnego wyceniania wewnętrznych zasobów i obowiązkowego ujmowania tych kosztów w budżecie projektu daje bardzo ważne uprawnienie Szefowi Projektu: wszystkie zasoby może on pozyskiwać z własnej firmy lub też kupować na zewnątrz, jeśli będzie to uza¬sadnione. Nie tylko jest to wspaniałe narzędzie zwiększające szansę na pomyślne zakończenie projektu zwalczanego wewnątrz własnej firmy - zjawisko nagminne w polskich organizacjach. Równie ważne jest to, że kupowanie zasobów na zewnątrz jest zgodne z zalecanymi obecnie tendencjami rozwoju struktur biznesowych: tworzenia łańcuchów dostawczych firm zewnętrz¬nych, wyspecjalizowanych w danej działalności, oferujących większe doświadczenie, a często również-niższy koszt. Zjawisko to jest widoczne dziś w Polsce, jednak bardzo często ma cha¬rakter pozorny: zewnętrzne firmy są tworzone dla redukcji kosztów, unikania zwolnień grupo¬wych, wreszcie niekiedy ~ dla uzyskiwania nienależnych korzyści. Nie ma to nic wspólnego z normalną dziś specjalizacją i powiązaniami kooperacyjnymi, tak powszechnymi we wszyst¬kich formach działalności biznesowej na Zachodzie.
Ale bądźmy optymistami: jest to jedynie kwestia czasu, podobnie jak upowszechnienie się pro¬jektowej organizacji działań biznesowych.