Marketing w firmie (net)

Wstęp
W niżej zamieszczonej pracy chciałbym zawrzeć końcowy element marketingu w firmie- kontrolę marketingową. Uznałem, że objęcie całego działy jakim niewątpliwie jest marketing w firmie, jest zbyt obszerne, więc postaram się przedstawić ostateczne działania tego procesu jako jego zwieńczenia.

1. Kontrola marketingowa w ujęciu systemowym

W przedsiębiorstwie w ramach kontroli marketingowej podejmowane są również działania równolegle towarzyszące czynnościom pozostałych etapów cyklu zorganizowanego. Dlatego też, w zależności od sposobu przeprowadzania kontroli oraz horyzontu czasowego, jakiego dotyczą działania kontrolne, można wyodrębnić trzy podstawowe rodzaje kontroli:
1. bieżącą, która spełnia funkcje regulacyjne;
2. operacyjną, która spełnia funkcje diagnostyczne i prognostyczne dla potrzeb dalszych działań marketingowych;
3. strategiczną, która spełnia funkcje diagnostyczne i prognostyczne w odniesieniu do marketingu rozumianego jako podsystem przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu jego związków z otoczeniem organizacji.
Każdy z wymienionych typów kontroli marketingowej może obejmować węższy lub szerszy zakres zagadnień, co stanowi podstawę podziału na kontrolę problemową oraz kompleksową.
Efektywność procesu kontroli uzależniona jest przede wszystkim od stworzenia w przedsiębiorstwie systemu kontrolnego, którego funkcjonowanie powinno przebiegać zgodnie z następującym algorytmem postępowania [2, s. 171]: ustalenie wielkości kontrolnych, ustalenie kryteriów oceny, ustalenie częstotliwości pomiaru i analizy wielkości kontrolnych, ustalenie przedziałów dopuszczalnych odchyleń wielkości kontrolnych, ustalenie źródeł informacji, metod pomiaru i analizy wielkości kontrolnych, organizacyjne usytuowanie działań i czynności kontrolnych, projektowanie działań korygujących, ustalenie trybu wdrażania wniosków pokontrolnych, mierzenie zmiennych kontrolnych i rejestrowanych odchyleń, ustalenie przyczyn odchyleń, podjęcie działań korygujących.
Zdaniem R. W. Haas'a [3, s. 385], kontrola marketingowa powinna odbywać się na różnych poziomach, zaczynając od najbardziej ogólnego do pogłębionego weryfikowania realizacji założeń sformułowanych w planach marketingowych. Jednocześnie przedmiotem prac kontrolnych prowadzonych na kolejnych poziomach uszczegółowienia powinno być wnętrze przedsiębiorstwa oraz elementy jego rynkowego otoczenia. Kontrola powinna odbywać się na następujących poziomach: ogólnej strategii marketingowej; centrów zysku lub strategicznych jednostek biznesu; programów marketingowych, opracowanych w celu realizacji przyjętej strategii; taktyk marketingowych, formułowanych w celu spełnienia niezbędnych do wdrożenia programów marketingowych funkcji; personelu odpowiedzialnego za rozwój i wdrożenie programów i taktyk; zewnętrznych organizacji marketingowych, takich jak: kooperanci, dystrybutorzy, zaopatrzeniowcy, odbiorcy, itp.
Kontrola strategiczna, a więc kontrola o długim horyzoncie czasowym i wysokim stopniu ogólności jest "procesem przetwarzania danych, mającym na celu generowanie i selekcję zachowania strategicznego organizacji, związanego z procedurą podejmowania decyzji" [4, s. 67]. Dzięki tego typu działaniom kontrolnym, przedsiębiorstwo staje się bardziej elastyczne, co umożliwia szybkie i właściwie ukierunkowane reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu, które podlega ciągłym i trudnym do przewidzenia przeobrażeniom. Można wyodrębnić trzy typy strategicznej kontroli marketingowej: strategiczny nadzór, strategiczną kontrolę realizacji oraz strategiczną kontrolę założeń.
Kontrola założeń rozpoczyna się w chwili sformułowania pierwszych założeń strategii marketingowej i jest kontynuowana równolegle do opracowywania wszystkich kolejnych planów. Znaczenie procesu weryfikacji w tej fazie cyklu racjonalnego przebiegu działania wynika z faktu, iż przyjęte założenia nigdy nie mogą być w pełni kompletne z powodu braku precyzyjnych informacji, które często docierają do odbiorcy ze znacznym opóźnieniem. Rozpoczęcie implementacji strategii marketingowej oznacza uruchomienie instrumentów związanych z kontrolą realizacji, której podstawowym zadaniem jest identyfikowanie rozbieżności zachodzących między stanem faktycznym a pożądanym, ujawniających się stopniowo podczas wdrażania założeń przyjętych w strategii marketingowej. Tak rozumiana kontrola strategiczna ma charakter ciągłego procesu, określanego mianem nadzoru strategicznego, którego wyniki pozwalają na podjęcie działań korygujących na tyle szybko, żeby zmniejszyć rozmiary ujawnionych odchyleń.

Kontrola strategiczna może być przeprowadzona za pomocą jednej z dwóch następujących metod :
1) ranking efektywności marketingu, którego wyniki w sposób ogólny przedstawiają stan marketingu w przedsiębiorstwie;
2) audit, czyli rewizja marketingowa, pozwalająca na uzyskanie szczegółowego obrazu sytuacji marketingowej przedsiębiorstwa w odniesieniu do przeobrażeń zachodzących w jego otoczeniu rynkowym.

Istotnym uzupełnieniem i dopełnieniem weryfikowania realizacji założeń przyjętych w strategii marketingowej są działania prowadzone w ramach operacyjnej kontroli marketingowej. Wielkościami kontrolnymi są w tym przypadku cele pośrednie, spełniające funkcje tzw. kamieni milowych, które są bezpośrednim układem odniesienia, pozwalającym ocenić stopień realizacji odpowiednich planów marketingowych. W zależności od przedmiotu kontroli operacyjnej oraz stopnia konkretyzacji prezentowanych wyników można wyodrębnić trzy obszary podlegające analizie:
4. podstawowe wielkości kontrolne, do których należą między innymi wielkość i wartość sprzedaży, udział w rynku, osiągnięte wyniki finansowe, wizerunek firmy oraz postawy nabywców, przy czym, w celu zwiększenia dokładności wyników badań, wszystkie zmienne powinny być analizowane w kilku przekrojach - rynkowym, produktowym, w stosunku do konkurencji, w porównaniu do okresu poprzedniego, itp.;
5. efektywność marketingu, która jest weryfikowana przy pomocy wskaźników odzwierciedlających najistotniejsze powiązania między poszczególnymi wielkościami kontrolnymi;
6. wydajność i skuteczność stosowanych instrumentów marketingowych.
Zarówno kontrola strategiczna, jak i kontrola operacyjna powinna koncentrować się na czterech rodzajach zasobów zaangażowanych w działalności przedsiębiorstwa. Chodzi tu o zasoby finansowe, osobowe, rzeczowe oraz informacyjne, które tworzą wzajemnie powiązany system, decydujący o dynamicznym rozwoju firmy. W każdym z wymienionych obszarów, działania kontrolne pozwalają przedsiębiorstwu przewidywać oraz rozpoznać zmiany strategiczne [9, s. 576] zachodzące w jego otoczeniu, a następnie przystosowywać się do nich, identyfikować pojawiające się odchylenia od przyjętych w planach założeń oraz odpowiednio szybko je korygować, zapobiegając tym samym kumulowaniu się nieprawidłowości oraz minimalizować koszty prowadzonej działalności.



2. Przebieg kontroli marketingowej - wyniki badań

W celu weryfikacji przedstawionych założeń teoretycznych, autorka przeprowadziła pogłębione badania empiryczne w ośmiu największych przedsiębiorstwach produkcyjnych branży spożywczej województwa lubelskiego. W badaniach wykorzystane zostały następujące metody badawcze: badania ankietowe, wywiady, obserwacja uczestnicząca. Badania ankietowe miały na celu zidentyfikowanie formalnie obowiązujących rozwiązań w zakresie kontroli marketingowej, natomiast wywiady oraz obserwacja uczestnicząca służyły ustaleniu faktycznie podejmowanych działań kontrolnych oraz ich prawidłowości. Z powodu małej liczebności próby badawczej wyniki badań zostały przedstawione w postaci studium przypadków. Nie są one reprezentatywne dla ogółu polskich przedsiębiorstw produkcyjnych, ale można sądzić, że stanowią dobre odzwierciedlenie działań podejmowanych przez firmy wytwórcze branży spożywczej zlokalizowane w miastach Polski wschodniej. Liczba badanych podmiotów sprzyjała także zwiększeniu szczegółowości uzyskanych wyników. Należy dodać, że z powodu nie uzyskania zgody badanych firm na posługiwanie się ich nazwami, w tekście artykułu zostały one oznaczone symbolami literowymi.
Jak wynika z tabeli 1, w siedmiu poddanych badaniom przedsiębiorstwach A, C, D, E, F, G i H, zdaniem kierowników służb marketingowych istniał system kontroli marketingowej, przy czym jedynie w jednej z nich (tzn. w firmie E) w ramach tego systemu stosowane były wszystkie trzy formy kontroli, czyli kontrola bieżąca, operacyjna oraz strategiczna.W pozostałych wymienionych wyżej firmach podejmowano czynności wyłącznie z zakresu kontroli bieżącej (A, F i G), operacyjnej (H) lub strategicznej (C i D).

Można stwierdzić, że określanie mianem systemu prowadzonych działań kontrolnych jest uzasadnione jedynie w przypadku przedsiębiorstwa E, natomiast w sześciu innych firmach, w kórych stosowany był jeden rodzaj kontroli nie należy utożsamiać jej ze spójnym systemem działań, gdyż nie jest to wystarczającą podstawą do kompleksowego porównania stanu istniejącego z zaplanowanym. Szczególnie odnosi się to do sytuacji prowadzenia wyłącznie kontroli bieżącej, która z samego założenia polega na doraźnej ocenie osiąganych wyników, nie pozwala jednak na zbadanie zgodności założeń zawartych w planach i programach marketingowych z ich realizacją, czemu służy kontrola operacyjna, jak również pomija czynniki zewnętrzne, które uwzględniane są w trakcie stosowania form kontroli strategicznej. Należy także podkreślić, że prowadzenie działań jedynie z zakresu kontroli strategicznej, co miało miejsce w przypadku przedsiębiorstw C i D, jest niemożliwe w praktyce, ponieważ trudno jest dokonywać identyfikacji osiągnięcia założeń długookresowych bez znajomości stopnia wykonania celów o krótszym horyzoncie czasowym, tym bardziej, że w przedsiębiorstwach tych opracowywane były również (poza strategią marketingową) plany jednoroczne, które powinny zostać poddawane systematycznej weryfikacji. Wszystkie przedsiębiorstwa powinny także prowadzić kontrolę bieżącą, pozwalającą na szybkie wykrywanie ewentualnych nieprawidłowości i ich sprawne eliminowanie, co zapobiega ich nawarstwianiu. Ma to bardzo istotne znaczenie, gdyż usunięcie kumulujących się w dłuższym okresie nieprawidłowości pociąga za sobą znacznie wyższe koszty zarówno finansowe, jak i pozafinansowe (wysiłek pracowników, czas niezbędny na przeprowadzenie odpowiednich działań korekcyjnych), które decydują często o utrzymaniu dotychczasowej pozycji rynkowej.

Sprawnie prowadzony proces kontroli marketingowej wymaga wcześniejszego ustalenia wielkości, które systematyzują oraz konkretyzują jego przebieg. Wspomiane wielkości zostały scharakteryzowane w tabeli 2. Wśród nich niezwykle istotną rolę odgrywają metody stosowane w toku działań kontrolnych oraz podmioty powołane do przeprowadzania czynności weryfikacyjnych i ponoszące za nie odpowiedzialność. W sześciu badanych przedsiębiorstwach A, C, D, E, F i H podstawową metodą wykorzystywaną w trakcie kontroli marketingowej był auditing marketingowy, polegający na weryfikowaniu wykonania założeń polityki marketingowej danego przedsiębiorstwa, przy czym w A, C, D, F i H była to jedyna metoda kontroli. Natomiast w firmie E rewizja marketingowa poprzedzona była dokonaniem rankingu efektywności marketingu, który jako metoda charakteryzująca się stosunkowo mniejszym stopniem szczegółowości oraz jakościowym sposobem ujęcia ocenianego zjawiska, pozwala na uzyskanie zbioru informacji tworzących niezbędną bazę dla badań pogłębionych przedstawiających weryfikowane zjawisko w formie ilościowej, czyli dla wspomnianego wcześniej auditingu marketingowego. Również w jednej firmie G stosowany był wyłącznie ranking efektywności marketingu, a informacje uzyskane podczas przeprowadzonych przez autorkę badań wskazują, że nie podejmowano w niej dalszych działań weryfikujących realizację założeń marketingowych w sposób bardziej precyzyjny (chodzi tutaj tylko o cele marketingowe, a nie plany, gdyż ich nie opracowywano).

Należy także zauważyć, że obie omawiane metody kontroli marketingowej stanowią domenę kontroli strategicznej, która była prowadzona jedynie w trzech przedsiębiorstwach C, D i E (tabela 1). Może to świadczyć o nieznajomości wśród pracowników służb marketingowych badanych przedsiębiorstw specyfiki poszczególnych metod kontrolnych i ich niewłaściwym stosowaniu.
We wszystkich badanych przedsiębiorstwach kontrola marketingowa była przeprowadzana przez kontrolerów wewnętrznych, przy czym w firmie A do czynności kontrolnych zatrudniano również kontrolerów zewnętrznych. Kontrola wewnętrzna przybierała najprostszą postać, ponieważ pracownicy komórek marketingowych zobowiązani byli do kontrolowania samych siebie (w przedsiębiorstwach D, E, F, G i H), natomiast w A i C w celu weryfikacji prowadzonych działań marketingowych powoływany był ponadwydziałowy zespół kontrolny. Trzeba dodać, że w przedsiębiorstwie A opracowana strategia marketingowa miała jedynie charakter formalny, o czym świadczy jej nieznajomość przez kierownictwo oraz pracowników służb marketingowych, co stawia pod znakiem zapytania celowość podejmowanych przez specjalny zespół działań kontrolnych

Wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że w przedsiębiorstwie E prowadzone działania kontrolne tworzyły najbardziej spójny oraz kompleksowy proces w porównaniu z pozostałymi firmami. Potwierdzeniem takiego stwierdzenia są również informacje uzyskane na temat wielkości ustalanych w ramach podejmowanych czynności kontrolnych. Jak wynika z tabeli 2, jedynie w wymienionej wyżej firmie ustalane były wszystkie niezbędne wielkości, warunkujące sprawny przebieg procesu kontroli marketingowej oraz decydujące o jego przydatności w kolejnych etapach cyklu racjonalnego przebiegu działania marketingowego. Natomiast w przedsiębiorstwie A w toku prowadzonych działań kontrolnych nie ustalano żadnych wielkości, co w połączeniu z wcześniej omówionymi dysfunkcjami, zidentyfikowanymi w przypadku tej firmy, świadczy o podstawowych błędach popełnianych podczas realizacji działań marketingowych przez pracowników służb marketingowych, którzy nie znając założeń strategicznych, nie mogą utożsamiać się z treścią opracowywanych przez zarząd planów, jak również o braku jasnego podziału zakresu kompetencji i odpowiedzialności w odniesieniu do prowadzonych działań marketingowych.
Niezależnie od form kontroli marketingowej stosowanych w poszczególnych przedsiębiorstwach, we wszystkich badanych firmach kontrolą objęte były wyniki sprzedaży, co zostało przedstawione w tabeli 3. Dotyczy to również firmy B, pomimo, że nie istniał w niej żaden system weryfikacji działań marketingowych. Należy podkreślić, że jakkolwiek w odniesieniu do przedsiębiorstwa F wymienionych jest wiele zmiennych, które podlegały kontroli marketingowej, to fakt, iż w firmie tej nie opracowywano w badanym okresie żadnych planów marketingowych, wskazuje, że podejmowane działania weryfikacyjne nie służyły porównaniu stanu faktycznego ze stanem planowanym, ale miały na celu jedynie poznanie określonych wartości, co pozwala na zakwalifikowanie tych działań raczej do sfery diagnostycznej, nie zaś kontrolnej.



Bibliografia :

1. Planowanie strategiczne, praca zbiorowa pod red. A. Klasika, PWE, Warszawa 1993.
2. R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1996.
3. 5. H. Steinmann, G. Schreygg, Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,

4. strona internetowa- www.e-marketing.pl