Rekrutacja zewnętrzna i wewnętrzna

Rekrutacja1 oznacza przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów. W systemie rynkowym polityka selekcji i rekrutacji jest powiązana z celami strategicznymi organizacji, a dobór poszczególnych elementów sprzyja efektywności firmy. Ogólnym celem rekrutacji i selekcji jest zapewnienie, przy jak najniższych kosztach, odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich.
Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji:
1. określenie wymagań - przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków zatrudnienia.
2. przyciąganie kandydatów - przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią.
3. selekcja kandydatów - przegląd i ocena podań o pracę, przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę.

Firma przeprowadzająca rekrutację musi dokonać wyboru jej źródła. Istnieją dwa główne źródła rekrutacji: wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy2 .

REKRUTACJA WEWNĘTRZNA
Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo może zdecydować się na to, by zawsze, gdy pojawia się wakat, pierwszeństwo przyznawać własnym pracownikom. Wówczas akcja rekrutacyjna kierowana jest do własnego personelu. Pulę kandydatów stanowią ci, którzy pragną awansować, zmienić stanowisko lub przekwalifikować się.
Dlatego przed przystąpieniem do naboru należy zadać obie pytanie gdzie znaleźć osoby, których poszukujemy. Badaczka amerykańska Lin Grensing (1995, s. 16) odpowiada „najlepiej wykwalifikowanym kandydatem na jakieś stanowisko może okazać się ktoś, kto pracuje u ciebie”3. Więc, jeśli pracodawca dostrzega potencjał wśród swoich pracowników do wykonywania obowiązków na wakującym stanowisku, to rekrutacja wewnętrzna może być najlepszym sposobem na jego obsadę. Z całą pewnością zaoszczędzi to czas i pieniądze, a pozyskać można osobę znającą firmę. Dodatkowym atutem taki pracodawca z pewnością wzbudzi pozytywne reakcje u pracowników, którzy mogą to postrzegać jako możliwości oferowane pracownikom.


________________________________________________________________
1M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1997 str. 59
2A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, wyd. III, PWN, Warszawa 1997
str. 464
3L. Zbiegień-Maciąg , Marketing personalny - czyli jak zarządzać pracownikami w firmie. Wydawnictwo Bussines Presss, Warszawa 1996, str. 42
Rekrutacja wewnętrzna może być nominacją, jeśli pracodawca wybierze osobę bez otwierania procesu rekrutacji lub formalnym otwarciem stanowiska dla wszystkich kandydatów wewnętrznych. Drugi sposób daje możliwość wzięcia pod uwagę kandydatów, o których wcześniej pracodawca nie pomyślał. Dzięki temu może być postrzegany wśród pracowników jako sprawiedliwszy.

Wśród wielu zalet stosowania rekrutacji wewnętrznej jako strategii doboru kadr wymienić należy przede wszystkim:
1. wzrost motywacji i morale pracowników, dla których stwarza się realne szanse awansu,
2. wzrost stopnia przywiązania i lojalności pracowników w związku z realnymi możliwościami rozwoju (powiązanie z tworzeniem ścieżek kariery),
3. minimalizacja ryzyka wyboru niewłaściwego kandydata , wszak jest to osoba z reguły bardzo dobrze znana pracodawcy,
4. większa łatwość oswojenia się z nowymi obowiązkami spowodowana znajomością firmy (procedur, kultury, współpracowników),
5. niższe koszty rekrutacji.
6. krótki okres adaptacji pracownika na nowym stanowisku.


Rekrutacja wewnętrzna potwierdza założenie, że pracownicy firmy są rzeczywiście „najcenniejszym dobrem”. Pracodawca podkreśla promocję własnych pracowników. Mamy też do czynienia z promocją idei awansów poziomych. Oznacza to, że „pracownik może rozwijać się zawodowo przesuwając się nie tylko w górę po drabinie sukcesu, ale także z sukcesem rozwijać się zawodowo w poziomie”4. Ale najważniejsze jest to, że pozyskujemy pracownika, którego znamy i który utożsamia się z firmą. Można więc przypuszczać, że będzie to pracownik bardzo sumienny i oddany firmie.
Niestety metoda ta nie jest pozbawiona też wad.
Możliwe jest pogorszenie atmosfery w zespole, szczególnie gdy między jego członkami panuje atmosfera rywalizacji. Przeniesiony, awansowany pracownik może natknąć się na trudności związane z wejściem w rolę przełożonego oraz
„opór” ze strony kolegów, z którymi pracował na równorzędnym stanowisku. Jest też możliwa próba wykorzystywania więzi koleżeńskich.
Trzymanie się dotychczas stosowanych w firmie rozwiązań rodzi ryzyko popełniania tych samych błędów. Ogranicza się „dopływ świeżej krwi”. Firma może wpaść w stagnację , ponieważ sposób na rozwiązywanie problemów jest niezmienny.

________________________________________________________________
4L. Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie., Wydawnictwo Bussines Press, Warszawa 1996, str. 42
Z uwagi na fakt, że proces selekcji prowadzony jest wśród osób znających siebie nawzajem, wybór kandydata może zostać zakłócony wpływem typowych błędów, jakie popełniane są przy dokonywaniu oceny pracowników. W momencie, gdy przy dokonywaniu wyboru przeważają czynniki subiektywne, może prowadzić to do powstawania grup nieformalnych i spowodować obniżenie efektywności pracy działu lub komórki. Ponadto promocja pracownika z niższego szczebla automatycznie powoduje pojawienie się kolejnego wakatu i konieczność przeprowadzenia kolejnej rekrutacji, aż do momentu, gdy na jakimś stanowisku pozostanie wakat, który musi być obsadzony przez osobę z zewnątrz.


REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA
Rekrutacja zewnętrzna jest to tworzenie nowej firmy czy nowego stanowiska poprzez dobór pracowników z zewnątrz5.
Zewnętrznymi źródłami rekrutacji mogą być centra zatrudnienia, które oferują darmowe usługi bardzo przydatne firmie. Biuro tego typu reklamuje wolne stanowisko pracy i pomaga w sporządzeniu listy odpowiednich kandydatów. Może okazać się bardzo pomocne w sytuacji, gdy istnieje bardzo duża pula osób zainteresowanych daną pracą. Drugim źródłem są agencje rekrutacyjne, które na ogół posiadają listy kandydatów w swoich bankach danych, ale za wyświadczane usługi obciążają klienta sumą stanowiącą procent od uposażenia na wakującym stanowisku. Najbardziej oczywistą korzyścią dla firmy korzystającej z usług agencji jest oszczędność czasu. Małe firmy nie posiadające funkcji zasobów ludzkich korzystają w ten sposób ze specjalistycznych porad i pomocy. Minusem agencji jest fakt, że kontrolowanie tak ważnego procesu odbywa się poza firmą.
W zależności od rodzaju rekrutacji firma może być zainteresowana wszystkimi uczestnikami zewnętrznego rynku pracy lub jego wycinek (segment). Istnieją dwa rodzaje rekrutacji – szeroka i segmentowa6. Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Procedury stosowane w tym celu są standardowe i nieskomplikowane. Firma w tym przypadku ma na celu dotarcie do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. W przypadku rekrutacji szerokiej właściwe jest stosowanie anonsów w prasie. Można skorzystać z usług lokalnych rozgłośni radiowych lub telewizyjnych. Wskazane jest także korzystanie z biura pośrednictwa pracy.




________________________________________________________________
5.L Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie., Wydawnictwo Bussines Press, Warszawa 1996, str. 42
6M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1997, str. 59
Segmentowa rekrutacja kierowana jest do segmentu rynku. W takim przypadku firma poszukuje nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty. Należy liczyć się z tym, że jest to proces bardziej skomplikowany. Wakat na wysokim stanowisku stwarza organizacji problem. Osoby spełniającej wszystkie stawiane wymogi należy szukać na wyższych szczeblach w innej firmie, bardzo często konkurencyjnej, i nakłonić do przejścia. Tego rodzaju rekrutacja jest wskazana, jeśli firma chce zatrudnić dobrze opłacanego menedżera lub specjalistę.
Rekrutując pracowników spoza organizacji zyskujemy przede wszystkim:
- Pracowników nie obciążonych nawykami, przyzwyczajeniami prowadzącymi do powielania podobnych rozwiązań z ograniczoną możliwością ich krytycznego osądu. Zatrudnienie osoby z zewnątrz daje większe szanse na uzyskanie nowych rozwiązań do istniejących problemów.
- Obsadzenie stanowiska kierowniczego pracownikiem z zewnątrz ułatwia mu zbudowanie autorytetu oraz uniknięcie trudności związanych z awansowaniem członka zespołu na jego menedżera.
- Możliwość konfrontacji wypracowanych w innych organizacjach rozwiązań z rozwiązaniami własnej organizacji.
- Rekrutując wysokiej klasy specjalistów zwiększamy potencjał intelektualny kadry, poszerzamy możliwość podnoszenia kwalifikacji dotychczasowych pracowników firmy.

Decydując się na ten sposób rekrutacji liczyć musimy się jednak z możliwością zaistnienia pewnych czynników negatywnych, a w tym:
- Należy liczyć się ze spadkiem motywacji pracowników już zatrudnionych, którzy mogą poczuć się niedowartościowani i nie widzieć możliwości rozwoju w firmie.
-Rekrutacja zewnętrzna wiąże się ze stosunkowo wysokimi kosztami, szczególnie, gdy angażujemy w projekt firmę doradztwa personalnego.
- Pomimo starannie przeprowadzonego procesu rekrutacji, co jest z reguły czasochłonne, wyższe jest ryzyko popełnienia błędu w doborze pracownika.
- Osoba z zewnątrz adaptuje się znacznie dłużej i przy najbardziej pesymistycznym scenariuszu może w ogóle nie dopasować się do nowej organizacji.

Porównanie źródeł rekrutacji
Rekrutacja wewnętrzna Rekrutacja zewnętrzna
Zalety:
• otwarcie możliwości awansu
• zacieśnienie więzi z przedsiębiorstwem
• niskie lub żadne koszty rekrutacji
• znajomość przedsiębiorstwa przez pracownika i odwrotnie
• krótki okres adaptacji
• przejrzysta polityka kadrowa Zalety:
• większe możliwości wyboru
• nowe impulsy dla przedsiębiorstwa
• zatrudnianie zgodnie z potrzebami
• mniejsze problemy związane z autorytetem
Wady:
• możliwe wysokie koszty doszkolenia
• ryzyko rywalizacji między pracownikami
• ryzyko wykorzystywania więzi koleżeńskich
• ograniczone możliwości wyboru
• kreatywność, innowacyjność Wady:
• możliwe wysokie koszty rekrutacji
• czasochłonna obsada stanowisk
• większa liczba przyjętych podnosi wskaźniki fluktuacji
• negatywne skutki dla klimatu w przedsiębiorstwie
• dłuższy okres adaptacji
• blokowanie możliwości awansu wewnątrz przedsiębiorstwa
• większe znaczenie poziomu wynagrodzeń

Ustaliwszy, że żadna z przedstawionych strategii doboru kadr nie jest pozbawiona wad należy zastanowić się jakie czynniki uwzględnić aby wybór był najbardziej optymalny.

Jednym z czynników determinujących sposób rekrutacji musi być stan własnych zasobów ludzkich. Niewskazane wydaje się rekrutowanie osób spoza firmy, jeżeli posiadamy w swoich zasobach dużą ilość własnych specjalistów, którzy w takiej sytuacji mogliby poczuć się niedocenieni i istniałoby ryzyko, że znacznie zmalałaby ich motywacja do pracy. W organizacjach dysponujących bazą kadry rezerwowej, planujących kariery pracowników, wgląd w taką informację jest zdecydowanie łatwiejszy niż w firmach w których ścieżek karier się nie opracowuje.
Kolejnym determinantem jest struktura organizacji. Wakat w firmach o płaskiej strukturze często wiąże się z koniecznością obsadzania stanowisk kierowniczych na zewnątrz, ponieważ brak jest odpowiednio przygotowanych osób w samej organizacji.
Obierając strategię doboru kadr musimy również uwzględnić płace oferowane przez firmę. Jeżeli pozyskanie pracownika z zewnątrz wiąże się z ustaleniem mu płacy odbiegającej od obowiązującego taryfikatora to jednocześnie uniemożliwi, bądź znacznie utrudni nowemu pracownikowi uzyskanie motywujących podwyżek w przyszłości. Jeżeli motywacja finansowa była dla niego głównym powodem przyjęcia oferty pracy prawdopodobnie bardzo szybko odejdzie i firma ponownie stanie przed problemem obsadzenia tego samego stanowiska.

Jest jeszcze jeden aspekt w sprawie wyboru strategii rekrutacji.
Kultura organizacyjna również decyduje o tym jaka metoda doboru jest najbardziej efektywna. Im bardziej rozwinięta i utrwalona kultura firmy, tym dłuższy proces adaptacji nowego pracownika. Z tego punktu widzenia można postawić tezę , że firmy posiadające dobrze zdefiniowaną kulturę organizacyjną i ściśle określony system wartości korporacyjnych będą raczej skłaniać się ku rekrutacji wewnętrznej jako metodzie doboru kadr.
Jednym z niezwykle ważnych czynników, które będą decydować, nie tyle o strategii doboru kadry ile o wyborze metody prze realizacji konkretnej rekrutacji, jest specyfika stanowiska a w zasadzie stopień unikalności kwalifikacji, kompetencji i doświadczenia wymaganego do efektywnej realizacji zadań.
Mamy kilka technik rekrutacji:
1. mobilizacja kadry kierowniczej, polecenia kierowników
2. angażowanie byłych pracowników
3. rejestr nieprzyjętych kandydatów
4. współpraca ze szkołami
5. giełdy pracy
6. albumy i rankingi absolwentów szkół wyższych
7. agencje doradztwa personalnego
8. ogłoszenia w masmediach, plakaty i reklamy
9. pośrednictwo pracy


Im bardziej specjalistyczna funkcja tym trudniejsze i kosztowne jest znalezienie i pozyskanie odpowiedniego kandydata. Dlatego w przypadku firm, które funkcjonują w wąskich branżach wskazane jest raczej kształcenie kadry i przygotowywanie planów sukcesji, co może zapobiec sytuacjom, w których jedyną opcją jaka pozostaje jest podkupienie pracownika firmy konkurencyjnej. Chodzi w tym przypadku o kwestie etyczne oraz koszty. Podjęcie decyzji, szczególnie dotyczącej konkretnej rekrutacji powinno być poprzedzone analizą sytuacji na rynku pracy. Wybór metody uzależniony będzie wówczas od rezultatu zestawienia opcji uwarunkowanych posiadanymi przez nas zasobami ludzkimi (kwalifikacje i potencjał) firmy oraz tego co oferuje rynek. W Polsce poszukiwanie kandydatów poza dużymi ośrodkami miejskimi może nastręczać spore trudności wynikające między innymi z niechęci polskich pracowników do zmiany miejsca zamieszkania. Zatem, generalizując, można przyjąć, że właśnie firmy działające poza tymi ośrodkami powinny skoncentrować się na rekrutacji wewnętrznej przygotowując odpowiednie procedury umożliwiające efektywne prowadzenie takiego procesu.


Literatura

1. M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1997.
2. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzani . Teoria i praktyka, wyd. III, PWN, Warszawa 1997.
3. L. Zbiegień- Maciąg, Marketing personalny, czyli jak zarządzać personelem w firmie. Wydawnictwo Bussiness Press, Warszawa 1996.
4. Michael Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1994.