Zarządzanie w przedsiębiorstwie.

ZAGADNIENIA Z PRZEDMIOTU: ZARZĄDZANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
1. Pojęcie, istota, i funkcje zarządzania
2. Charakterystyka podstawowych funkcji zarządzania, planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola
3. Geneza nauki zarządzania- szkoła klasyczna, zachowań i matematyczna, przedstawiciele i główne poglądy
4. Podejście integrujące w zarządzaniu: podejście systemowe i sytuacyjne
5. Etapy rozwoju systemu zarządzania przedsiębiorstwem
6. Otoczenie bliższe i dalsze przedsiębiorstwa, zmiany otoczeniu przedsiębiorstwa.
7. System celów przedsiębiorstwa
8. Metody planowania, scenariuszowe, symulacyjne, sieciowe, wykresy Gantta, analiza portfelowa, biznes plan
9. Podstawowe formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, struktury funkcjonalne, dywizjonalne i macierzowe
10. Metody motywowania pracowników, zarządzanie przez cele, przez delegowanie uprawnień, wyjątki, rezultaty, innowacje, zadania, partycypację, komunikowanie się, konflikt, zarządzanie przez motywację, inne techniki motywacyjne
11. Etapy i formy procesu kontrolowania w przedsiębiorstwie
12. Techniki kontroli menedżerskiej
13. Istota zarządzania strategicznego
14. Definiowanie pojęcia strategia ; główne cechy strategii
15. Podstawowe elementy strategii przedsiębiorstwa i sposoby jej opracowywania
16. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa, podejście oparte na wartościach, podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa, podstawowe rodzaje strategii na poziomie przedsiębiorstwa
17. Strategia na poziomie Autonomicznej Jednostki operacyjnej, podstawowe elementy misji przedsiębiorstwa, zbieżność i hierarchizacja celów firmy
18. Model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera, cykl życia produktu, strategie funkcjonalne
19. Analiza przedsiębiorstwa, analiza zasobów i konkurentów
20. Formułowanie, wdrażanie i realizacja strategii
21. Strategie funkcjonalne
22. Rodzaje strategii działania przedsiębiorstwa
23. Nowe orientacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem, orientacja marketingowa, ekologiczna, innowacyjna, humanistyczna
24. Kultura przedsiębiorstwa, typy, znaczenie, oddziaływanie
25. Metody skutecznego zarządzania- koncepcja tzw. 7S i teoria Z
26. Europejski model zarządzania przedsiębiorstwem
27. Zarządzanie operacyjne w przedsiębiorstwie, pojęcie, cechy, istota, i rodzaje planów operacyjnych przedsiębiorstwa, etapy zarządzania operacyjnego, projektowanie, wykorzystywanie systemów operacyjnych
28. Globalny kontekst zarządzani, pojęcie globalizacji, czynniki globalizacji: polityczne, prawne, rynkowe, o charakterze technologicznym, konkurencyjnym, \"wymiary\" globalizacji, konfiguracja działalności w ramach strategii globalnej, korzyści globalizacji
29. Praca menedżera, rodzaje menedżerów, role i umiejętności menedżerów, style kierowania
30. Podejmowanie decyzji kierowniczych, istota podejmowanie decyzji, typy i warunki podejmowania decyzji, etapy racjonalnego podejmowania decyzji
(1)
Pojęcie, istota, i funkcje zarządzania
Zarządzanie - kierowanie (Gulicka) to dziedzina wiedzy która dąży do zrozumienia dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują aby osiągnąć wyznaczone cele i zwiększyć użyteczność systemów współdziałania między ludźmi
Zarządzanie- kierowanie (wg H. Boettingera ) jest sztuka czyli twórczym porządkowaniem chaosu organizacyjnego. Wymaga 3 składników (wizji artysty, znajomości rzemiosła, skutecznego komunikowania się) sztuka ta wymaga znajomości tych 3 składników.
M. Crousler - zarządzanie jest tylko w połowie nauką a w połowie sztuką mądrego działania w warunkach niepewności
Relacji między pojęciami: zarządzanie - kierowanie
a) a) traktowanie kierowania i zarządzania jako synonimów
b) b) kierowanie odnosi się o zasobów ludzkich (kierowanie w węższym znaczeniu). Zarządzanie dotyczy wszystkich rodzajów zasobów wykorzystywanych w przedsiębiorstwie
c) c) relacja dokładnie odwrotna: zarządzanie odnosi się do ludzi, kierowanie do reszty zasobów
Zarządzanie (wg encyklopedii Organizacji i Zarządzania) to działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i poddawaniu ich realizacji w organizacji podległej zarządzającemu na podstawie całości środków produkcji lub prawa dysponowania nimi.
Zarządzanie jest forma praktycznej działalności związanej z procesem podejmowania decyzji i dotyczy jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów:
- - rzeczowych (zarządzanie procesami pracy, zasobami rzeczowymi lub zarządzanie produkcją) które wyznaczają poziom nowoczesności przedsiębiorstwa
- - kapitałowych (zarządzanie finansami) które stanowią wizytówkę wiarygodności firmy
- - zasobów ludzkich (zarządzanie kadrami lub personelem, stopień zadowolenia pracowników, niska fluktuacja , wysoka wydajność) jest obrazem firmy w oczach społeczności lokalnej i wpływa na wartość jej reputacji
- informacyjnych (zarządzanie informacjami czyli danych niezbędnych do skutecznego podejmowania decyzji w celu realizacji złożonych zadań w sposób sprawny, mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa oraz skuteczny (działając z powodzeniem ) dla zapewnienia stałego i harmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa

Zarządzanie w ujęciu instytucjonalnym to zbiór stanowisk w hierarchii przedsiębiorstwa których zadaniem jest wydawanie poleceń ( wszystkie stanowiska którym powierzono zadania kierownicze)

Zarządzanie w ujęciu funkcjonalnym to wszelkiego rodzaju działania które służą do kierowania procesem pracy i obejmują czynności niezbędne do realizacji zadań (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola)
(2)
Charakterystyka podstawowych funkcji zarządzania, planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola
Zarządzanie to zbiór działań prowadzących do osiągania zamierzonych celów poprzez wykorzystywanie posiadanych zasobów. Wzajemne powiązania i koordynowanie zasobów dla osiągnięcia założonych celów przedsiębiorstwa odbywają się przez realizację funkcji zarządzania (najtrudniej zdefiniować oczywiste rzeczy)
Funkcje to powtarzające się kierunki działania związane z realizacją założonych celów
Najczęściej wymienia się cztery podstawowe funkcje zarządzania:
1. Planowanie i podejmowanie decyzji
2. Organizowanie
3. Przewodzenie (kierowanie ludźmi, motywowanie)
4. Kontrolowanie
Planowanie to proces polegający na wyborze celu końcowego (pożądanego stanu rzeczy) określenie etapów jego osiągnięcia (celów pośrednich, skutków realizacji celów końcowych), metod ich realizacji i niezbędnych zasobów i sposobów ich pozyskiwania oraz określenie czasu i miejsca wykonywania tych działań. Polega na przewidywaniu przyszłych warunków i środków działania oraz formułowaniu na tej podstawie koniecznych do osiągnięcia celów.
Planowanie to prace polegające na wyborze celu końcowego, ( pożądanego stanu rzeczy), określenia etapów jego osiągnięcia (celów pośrednich), środków realizacji celów końcowych, metod ich realizacji, niezbędnych zasobów i sposobów ich pozyskiwania, oraz określenia czasu i miejsca tych działań.
Organizowanie może uwzględniać następujące aspekty:
- - organizowanie jako tworzenie instytucji (organizacji w znaczeniu rzeczowym) czyli trwały zespół ludzi mających wspólne cele i wspólne zasoby które wykorzystują w działaniach podejmowanych dla osiągnięcia wyznaczonych celów
- - organizowanie w znaczeniu atrybutowym - utożsamiane ze strukturą czyli taką budową złożonych rzeczy, instytucji i procesów że składają się one z celowych elementów które działają w sposób uporządkowany prowadzący do osiągnięcia wyznaczonych celów
- - organizacja w znaczeniu czynnościowym - jako uporządkowana sekwencja działań prowadzących do osiągnięcia jakiegoś celu (realizacja etapów cyklu organizacyjnego)
Organizowanie polega na pozyskiwaniu i łączeniu osobowych i rzeczowych składników działania w określone części (stanowiska, komórki, jednostki organizacyjne) odpowiednie ich rozmieszczenie w układzie pionowym i poziomym oraz takie ich połączenie przy pomocy więzi organizacyjnych(służbowych, technicznych, funkcjonalnych i informacyjnych ) w większą całość aby współprzyczyniały się do realizacji określonego cel. Organizowanie jest procesem uszczegółowienia celów, któremu towarzyszy proces ustalenia nośników i doboru odpowiednich środków i warunków działania oraz uporządkowanie ich w czasie i przestrzeni.
Motywowanie to oddziaływanie mające na celu pobudzenie wykonawców do realizacji celów przy określonej organizacji ta funkcja składa się z:
1) wyjaśnienia celów wykonywanych działań
2) 2) uzasadnienia określonych działań
3) 3) zachęcenia i pobudzenia wykonawców do wykonania działania
Motywowanie (kierowanie) to wywoływanie skłonności lub stanu gotowości człowieka do czegoś. Jest to pobudzenie chęci do określonego działania lub zachowania się czyli proces uruchomienia motywów (motyw to uruchomiona i ukierunkowana potrzeba),
Kontrolowanie to porównanie tego co osiągnięto z tym co zamierzano osiągną. Obejmuje ona modyfikowanie przyszłych celów oraz eliminację CZYNNOŚCI zaplanowanych a niemożliwych do osiągnięcia.
odchyleń i wyciągnięciu odpowiednich wniosków z punktu widzenia przyszłego działania (zmiana planu, warunków jego realizacji, lub pozostawieniu istniejącego stanu rzeczy).

Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne jest to proces który formułuje i wdraża strategie. Jest to system działań praktycznych realizowany w ramach przyjętej filozofii organizacji, tłumaczący jej rzeczywistość oraz wskazujący drogi i główne sposoby postępowania w przyszłości. Z drugiej strony to prężnie rozwijająca się dyscyplina naukowa
Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany a nawet je wywołujący oraz sprzężony z nim proces implementacji (wdrażania strategii) w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane by realizować przyjęte długofalowe cele oraz zabezpieczyć istnienie organizacji w zmieniającym się otoczeniu.
Uporządkowanie definicji strategii służy wyodrębnieniu kilku powtarzających się wątków (tematów):
1. Wątek celu - strategicznym jest każe postępowanie które opiera się na formułowaniu celów długookresowych (nie przypisując ile lat)
2. Wątek planu - strategicznym jest każde postępowanie oparte na planowaniu zaangażowania zasobów w określonym horyzoncie czasowym (utożsamianie zarządzania strategicznego z planowaniem strategicznym)
3. Wątek otoczenia - strategiczną jest każda decyzja której celem jest podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstwa w długim okresie w stosunku do konkurencyjnego otoczenia (zarządzanie strategiczne utożsamia się z walką konkurencyjna na rynku i zbliża do marketingu strategicznego)
4. Wątek zmiany - strategiczną jest każda decyzja pociągająca za sobą istotne zmiany strukturalne i zmiany w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem
Znaczenie używania strategii:
Strategia może oznaczać przede wszystkim:
1. Proces formułowania i modyfikowania długookresowych celów i sposobów ich realizacji
2. Sposób działania zmierzający do osiągnięcia określonych celów
3. Centralną oś wokół której przebiega główne działanie firmy
4. Perspektywy i ujednolicony plan określający docelową wizję przedsiębiorstwa (misja, główne cele i sposoby ich realizacji)
5. Koncepcja systemowego działania w formie zbioru celów długofalowych oraz zasobów i środków ich realizacji ukierunkowana na zapewnienie przedsiębiorstwu optymalnych warunków egzystencji.
Podstawowe elementy strategii w przedsiębiorstwie:
1. Domena działania (odpowiada na pytanie gdzie i komu sprzedawać)
2. Strategiczna przewaga (postrzeganie jako bardziej atrakcyjnego partnera niż inne firmy w danej branży)
3. Cele strategiczne (co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach)
4. Funkcjonalne programy działania (przełożenie strategii na konkretne działania, na każdym stanowisku pracy)
a) a) co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategia firmy
b) b) zakłada się stałą konieczność poprawy i usprawniania obejmującą całość funkcjonowania przedsiębiorstwa
c) c) dla każdego obszaru funkcjonowania - produkcji, zaopatrzenia, marketingu, itp. - należy przygotować program działania ze ściśle określonym czasem realizacji, kryterium oceny oraz budżetem przewidywanych dochodów, wydatków dla każdego z obszarów działania.

Sposoby opracowywania strategii:
1. Sposób planowy - istnieje systematyczna procedura która wymusza analizę przedsiębiorstwa i analizę otoczenia dla opracowania planu na przyszłość zgodnego z misją i możliwościami organizacji
2. Sposób przedsiębiorczy w którym silny przywódca (głównie założyciel firmy) podejmuje mniej lub bardziej intuicyjne, odważne i ryzykowne decyzje opierając się na własnej intuicji i doświadczeniu
3. Sposób dostosowawczy - w którym podstawą jest założenie o nieprzewidywalności wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia (reakcje kierowników na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się. Metoda dramatycznych skoków w metodach niepewności)
4. Logiczne narastanie - synteza 3 powyżej. Przedsiębiorstwo ustala precyzyjnie cel działania, jego realizację natomiast może opierać na formalnych i nieformalnych procedurach.

Etapy zarządzania strategicznego
1. 1. Analiza strategiczna - określenie i ocena pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu oraz jego strategicznych możliwości ograniczonych przez posiadane zasoby i umiejętności
2. 2. Tworzenie alternatywnych opcji strategicznych i wybór najlepszej z nich w danych warunkach działania ustalonych w ramach danej analizy strategicznej.
Czynniki wpływające na wybór strategii
a. a. Otoczenie
b. b. Własne zasoby i umiejętności (potencjał produkcyjny, kierowniczy i rynkowy, mierzalny i oceniany w porównaniu z potencjałem konkurentów)
c. c. Wartości i aspiracje kierownictwa firmy (system wartości preferowanych przez właścicieli i osoby zarządzające przedsiębiorstwem)
d. d. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa - układ komórek organizacyjnych wraz z powiązaniami między nimi wyznaczający system przyjętych mierników i kryteriów oceny pracy, przepływu informacji, motywacji i kontroli
e. e. Styl kierowania (charakter zachowań kierowniczych ukształtowanych w oparciu o cechy osobowości członków zarządu, który wyraża się sposobem dążenia do osiągniętych celów przedsiębiorstwa oraz przyjętą strukturą organizacyjna firmy
3. 3. Wdrażanie wybranej opcji strategicznej (spośród alternatyw). Pomyślne wdrażanie strategii zależy od:
a. a. Struktury organizacyjnej
b. b. Przywództwa
c. c. Systemów informacyjnych
d. d. Zasobów ludzkich
e. e. Techniki
Elementy te umożliwiają wdrożenie strategii.

Poziomy rozpatrywania strategii:
1. 1. Strategia na poziomie całego przedsiębiorstwa
Kwestie do ustalenia:
- - na jakich rynkach firma będzie konkurować
- - jakimi rodzajami działalności powinna się zajmować
- - jak rozdzielać zasoby
- - z jakiej działalności się wycofać
- - jakich klientów przedsiębiorstwo powinno obsługiwać
- - jakie nowe technologie zastosować
Główne podejście do opracowania strategii na poziomie przedsiębiorstwa:
a) a) podejście oparte na wartościach
b) b) podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa
Podstawowe rodzaje strategii na poziomie przedsiębiorstwa:
- - strategia wzrostu (integracja pionowa, dywersyfikacja pokrewna, niezależna, wertykalna, koncentracja na jednym biznesie lub rynku krajowym czy międzynarodowym
- - strategia cięć lub zwrotu (redukcja, likwidacja lub ograniczenie skali nierentownych operacji)
- - strategia stabilizacji (pozostawanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania, jako próba uchronienia przedsiębiorstwa przed zagrożeniami otoczenia

2. 2. Strategia na poziomie autonomicznej jednostki organizacyjnej - dotyczy działalności zdywersyfikowanej . koncentruje się przeważnie na efekcie synergii i przewadze konkurencyjnej
Podstawowe kwestie które należy rozstrzygnąć:
- - odpowiedź na pytanie czego chcemy czyli formułowanie celów i definiowanie misji przedsiębiorstwa. Misja wyraża aspiracje przedsiębiorstwa i oczekiwania tego, czym chcemy być w przyszłości. Misja to wyrażenie podstawowego, fundamentalnego jednoznacznego, unikalnego celu który różnicuje dana organizację od innych w danej branży ze względu na przedmiot, zakres i sposób działania, oraz wyznacza strategiczne kierunki działania. Prawidłowo sformułowana misja przedsiębiorstwa powinna zawierać 3 podstawowe elementy:
a) a) określenie rynku lub konsumenta
b) b) określenie produktu lub usługi
c) c) określenie technologii wytwarzania
- - co robimy teraz aby to osiągnąć (identyfikacja obecnych celów i strategii)
- - co wymaga zrobienia na zewnątrz (analiza otoczenia)
- - co możemy zrobić (analiza obecnych zasobów)
- - co możemy zrobić z tego co wymaga zrobienia (identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń w działalności przedsiębiorstwa)
- - czy robienie nadal tego co robimy obecnie doprowadzi nas tam gdzie chcemy dojść (ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii w oparciu o tzw. lukę efektywnościową (luka efektywnościowa to różnica między zadaniami ustalonymi w procesie formułowania celów a wynikami które mogą być osiągnięte w oparciu o aktualnie wykorzystywaną strategię)
- - co powinniśmy robić aby osiągnąć to czego chcemy (podejmowanie strategicznych decyzji)
a) a) identyfikacja wariantów strategii
b) b) ich ocena
c) c) wybór strategii
d) d) wdrażanie strategii
e) e) pomiar i kontrola postępu wdrażania strategii (kontrola strategiczna)
  czy strategię wdraża się zgodnie z planem
  czy strategia przynosi zamierzone wyniki
3. 3. Strategia na poziomie funkcjonalnym
(3)
Geneza nauki zarządzania- szkoła klasyczna, zachowań i matematyczna, przedstawiciele i główne poglądy
Szkoła klasyczna
Rowen (XIX w) prawo pracowników do poszanowania własnej godności
Babage - zwrócił uwagę na zarządzanie jako naukę. Wspominał on o efektywności produkcji, podziale pracy, wykorzystywaniu matematyki. Zbudował podstawy do sformułowania teorii i praktyki zarządzania
W pierwszych latach naszego stulecia wykształciło się podejście klasyczne do zarządzania. Szkoła klasyczna obejmuje dwa podejścia:
- - naukowe zarządzanie- zakładała efektywne wykorzystanie siły roboczej, poprawę wydajności pracy poszczególnych pracowników. Przedstawicielami byli Taylor, Gilberh, Gant, Emerson
- - zarządzanie administracyjne klasyczna teoria organizacji. Przedstawicielami byli: Fayol (zasady sprawnego zarządzania wg Fayol\'a:
o o autorytet
o o dyscyplina
o o jedność rozkazodawstwa
o o jedność kierowania
o o podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
o o wynagradzanie
o o ład
o o sprawiedliwość
o o hierarchia
o o inicjatywa
o o harmonia
- - Max Weber - sposoby zrozumienia zarządzania w typowo zbiurokratyzowanych organizacjach

Szkoła behawioralna (zachowań międzyludzkich) - indywidualne postawy i zachowania jednostek i grup w organizacji. Przedstawiciele : Mayo

(6)
Otoczenie bliższe i dalsze przedsiębiorstwa, zmiany otoczeniu przedsiębiorstwa
Wpływ otoczenia na organizację może wyrażać się w:
- - niepewności
- - siłach konkurencji
- - zaburzeniach
Organizacja ze swej strony działa na otoczenie przez:
- - zarządzanie informacją
- - reakcje strategiczne
- - fuzje
- - przejęcia
- - zakupy
- - sojusze
- - projektowanie struktury organizacyjnej
wpływy bezpośrednie i odpowiedzialność społeczną
otoczenie dalsze
a) a) otoczenie makroekonomiczne- np.: rozwój produktu krajowego, brutto, wielkość bezrobocia
b) b) otoczenie technologiczne -rozpoznanie na ile potencjał możliwości istniejącej technologii jest wyczerpany
c) c) otoczenie polityczno prawne -wpływy polityczne na rozwój rynków(nie tylko polityk narodowa)
d) d) otoczenie socjokulturowe-cechy demograficzne i banujące systemy wartości
e) e) otoczenie naturalne-ekologiczny rozwój.
Otoczenie bliższe
a) a) potecjalnie nowi oferenci-wysokość barier rynkowych wejścia :
- - strukturalne bariery np: minimalna wielkość zakładu absolutna przewaga kosztowa najmocniejszych oferantów
- - strategiczne np.: lojalność kupiecka odbiorców
b) b) odbiorcy(mogą oddziaływać a także ograniczyć rentowność rynku)
c) c) dostawcy(mogą oddziaływać na atrakcyjność rynku)
d) d) wyroby zastępcze(substryty)
e) e) rywalizacja wśród konkurentów(mniej lub bardziej intensywne konkurowanie na rynku)
f) f) stosunki przemysłowe i państwo jako czynnik konkurencji np.: kontrolowanie cen, ograniczenie importowe
(7)
System celów przedsiębiorstwa
Cele różnią się od siebie ze względu na:
1. Szczebel formułowania celów:
- - misja - sformułowanie podstawowego celu organizacji
- - cele strategiczne - ustalane na wyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa
- - cele taktyczne - ustalane na średnim szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji
- - cele operacyjne - ustalane na najniższym szczeblu i dla najniższego kierownictwa
2. Dziedzina celu:
- - cele funkcjonalne np. marketingu, finansów, B+R
- - cele produkcyjne np. jakość, wydajność
- - cele w zakresie zasobów ludzkich np. fluktuacja pracowników, absencja w pracy
3. Ramy czasowe:
- - na poziomie strategicznym (długofalowe)
- - na poziomie taktycznym (średniookresowe)
- - na poziomie operacyjnym (krótkookresowe)

Cechy celów działalności przedsiębiorstwa:
1. Powinny być mierzalne (wskaźniki dające się praktycznie obliczyć i porównać)
2. Powinny być zrozumiałe (zarówno dla kierownictwa jak i dla wykonawców)
3. Powinny być realistyczne (możliwe do osiągnięcia z zachowaniem staranności i zaangażowania, ale nie przekraczające możliwości pracowników, kierowników oraz uwzględniające warunki w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwa)
4. Powinny być możliwe do zaakceptowania (powinny skutecznie motywować i dawać szansę samorealizację wszystkim uczestnikom)
5. Powinny być spójne wewnętrznie wzajemnie niesprzeczne (wskazywać priorytety)
6. Powinny być elastyczne (podatne na modyfikacje wraz z rozwojem sytuacji, możliwości i zagrożeń)
Funkcje celów :
a) a) stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji
b) b) praktyka ustalania celów sprzyja dobremu planowaniu a ono z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości
c) c) cele mogą być źródłem dla pracowników organizacji cele sformułowane konkretnie o umiarkowany stopniu trudności, mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone
d) d) cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można oceniać na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów

(8)
Metody planowania, scenariuszowe, symulacyjne, sieciowe, wykresy Gantta, analiza portfelowa, biznes plan
SCENARIUSZOWE
Scenariusz - szereg obrazów oczekiwanych w przyszłej sytuacji otoczenia
Cechy charakterystyczne metod planowania scenariuszowego
a) a) uwzględnienie efektów zakłóceniowych występujących nagle jako nieprzewidziany czynnik, który wpływa na rozwój sytuacji i zmienia kierunek zdarzeń
b) b) określenie alternatywnych rozwijanych równoległe obszarów przyszłości i budowanie wariantów scenariuszy przyszłości
c) c) dokumentowanie każdego kroku postępowania dzięki czemu scenariusze mogą być stale analizowanie i przekształcone
scenariusze mogą mieć charakter:
- - eksploracyjny-stanowią opis sekwencji zdarzeń prowadzących w sposób logiczny od sytuacji wyjściowej do możliwej przyszłości z uwzględnieniem tendencji dominujących
- - antycypacyjny- zawiera obrazy przyszłości określone jako pożądane, które wynikają z zakładu zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa(zmian niezbędnych aby te stany osiągnąć)

Scenariusze:
a) a) przyszłość samego przedsiębiorstwa
scenariusze mogą zakładać różne modele rozwoju przedsiębiorstwa:
- szybki wzrost
- wzrost umiarkowany
- ograniczenie działalności
- wzrost upodobniony
- - nowy inny zrost
b) b) związane z otoczeniem dotyczą:
- - rynków(klienta)
- - głównych konkurentów
- - dostawców
- - producentów dóbr substytucyjny
- - obszar polityczny ekonomiczny ekologiczny technologiczny
podzial metod scenariuszowych:
a) a) scenariusz możliwych zdarzeń- zawierają opis rozwoju sytuacji w otoczeniu i projektowaniu odpowiedniej reakcji przedsiębiorstwa w zależności od uwzględnionych czynników wewnętrznych i zewnętrznych.
b) b) Scenariusze symulacyjne -są opracowywane w odniesieniu do konkretnego problemu do którego ustala się listę istotnych czynników w otoczeniu mających wpływ na działalność przedsiębiorstwa
c) c) Scenariusze stanów otoczenia -zawierają oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych czynników i procesów zachodzących w otoczeniu na dane przedsiębiorstwo oraz szacują prawdopodobieństwo ich wystąpienia(w oparciu o wiedzę ekspertów)
Scenariusze przedsiębiorstwa i otoczenia mogą być opracowane:
a) a) w wersji optymistycznej -bazującej na takich trendach , które maja największy pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo
b) b) w wersji pesymistycznej-na bazie tendencji o najbardziej negatywnym wpływie
c) c) w wersji niespodziankowej -na bazie tendencji zmian z najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia
d) d) w wersji najbardziej prawdopodobnej- na bazie trendów najbardziej prawdopodobnych do wystąpienia o charakterze pozytywnym lub negatywnym
ETAPY KONSTRUOWANIA SCENARIUSZY:
1. 1. zdefiniowanie i określenie struktury pola badawczego
2. 2. identyfikacja i strukturyzacja najważniejszych czynników wpływających na kształtowanie się otoczenia
3. 3. ustalenie tendencji rozwojowych i wskazówki krytycznych decydujących o przyszłość stanu otoczenia
4. 4. określenie i wybór alternatywnych spójnych związek założeń
5. 5. interpretacja wybranych scenariuszy obszarów decydujących o rozwoju otoczenia
6. 6. wprowadzenie i analiza oddziaływania wyrażanych efektów zakłóceniowych
7. 7. wypracowanie scenariuszy z ewentualnym określeniem konsekwencji dla pola badań
8. 8. projektowanie środków działania i opracowywanie planów dla, poszczególnych obszarów przedsiębiorstwie.
METODY SYMULACYJNE
Symulacja jest częścią modelowania, a jej istota polega na sztucznym wywoływaniu i obserwowaniu modelowanego zjawiska analogicznego do zjawiska rzeczywistego, z jakichś względów trudnego do wywołania w warunkach naturalnych.
Modele symulacyjne jako metody planowania stanowią element tzw. badań operacyjnych. Badania operacyjne pozwalają na dokonanie analizy wybranego wycinka rzeczywistości oraz ilościową ocenę rezultatów różnych wariantów decyzji. Modele symulacyjne określane są modelami: \"co będzie jeśli\"
W dziedzinie zarządzania metody symulacyjne służą:
- - opisu bieżącego funkcjonowania systemów -pozwalaja na identyfikację przyczyn nieefektywnego działania
- - badania hipotetycznego przyszłego zachowania systemu -ma to miejsce gdy planuje się wprowadzić określone zmiany
- - projektowanie systemu -modele symulacyjne pozwalają zanalizować różne warianty projektu
najpopularniejsze obszary zastosowań metod symulacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem to:
- - planowanie produkcji
- - opracowywanie długotrwałej strategii marketingowej
- - decyzje finansowe
uniwesralna procedura postępowania :
- - sformułowanie problemu
- - opracowanie modeli formalnego badanego obiektu w postaci układu równań lub nierówności a także zależności logiczne między nimi
- - budowa wtórnego modelu fizycznego
- - przygotowanie informacji wejściowej do modelu
- - prowadzenie eksperymentów obliczeniowych na modelu za pomocą komputera
- - weryfikacja modelu i ewentualna jego modyfikacja
- - analiza logiczna wyników symulacji i ocena jakości uzyskanych rozwiązań
- - opracowanie wariantów programów działania
zalety metod symulacyjnych:
- - ułatwienie procesów decyzyjnych i popoprawa trafności podejmowanych decyzji
- - umożliwienie badania wpływu zmian otoczenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa
- - lepsze poznanie i zrozumienie symulowanego systemu, co daje podstawę do jego stałego doskonalenia
słabość metod symulacyjnych
- - kosztowność
- - uzależnienie wyników symulacji od: trafność doboru danych, jakość zbudowanego modelu i stopnia jego wiarygodności w porównaniu z sytuacja rzeczywistą
- - trudność odwzorowanego w postaci modelu systemów szczególnie złożonych
- - konieczność dobrego przygotowania merytorycznego osób posługujących się metodami symulacyjnym.
WYKRESY GANTTA
W typowym wykresie wiersze zarezerwowane są dla stanowisk pracy (maszyn, operacji wyrobów), kolumny zaś to jednostki czasu (godziny, dni tygodnia). Układ zdarzeń w wykresie Gantta przedstawiany jest najczęściej w wersji:
- - planowanej przed rozpoczęciem działania i ewentualnie modyfikowanej w toku realizacji
- - rzeczywistej, nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu
Gantt stosował następujące rodzaje wykresów:
- - wykres wydajności pracy robotników
- - wykres wykorzystywania maszyn i urządzeń - pozwala w sposób przejrzysty uwydatnić przyczyny bezczynności maszyn i urządzeń oraz wskazać pracownika odpowiedzialnego za to
- - wykres planowania, dla przebiegu prac planowanych w wydziałach ułatwia zapewnienie ciągłości pracy i należytego wykorzystania poszczególnych stanowisk
PLANOWANIE SIECIOWE
Technikę planowania sieciowego stosuje się do planowania i kontrolowania realizacji założonych przedsięwzięć gospodarczych technicznych i organizacyjnych przy założeniu racjonalnego wykorzystania zasobów.
Podstawą techniki sieciowych jest teoria grafów
Do planowania i realizacji dużych przedsięwzięć wykorzystuje się głównie dwie odmiany technik sieciowych:
Cpm- metoda ścieżki krytycznej-wykres sieciowy składa się z czynności i zdarzeń i wskazuje logiczny przebieg całego przedsięwzięcia.
Czynności to wektor zaczepiony między dwoma zdarzeniami posiadającymi \"wymiar\" czasowy
Zdarzenie to bezwymiarowy punkt na skali czasu oznaczający fakt zakończenia poprzedniej czynności, rozpoczęcia następnej
Rodzaje zdarzeń:
- - zdarzenie początkowe
- - zdarzenie pośrednie
- - zdarzenie końcowe
Ścieżka krytyczna przedstawia najdłuższą ścieżkę w sieci determinującą (limitującą) czas trwania całego przedsięwzięcia. Dlatego cała uwaga planistów powinna być skoncentrowana na szukaniu możliwości jej skracania
Metoda ścieżki krytycznej (CPM) zakłada zbudowanie sieci czynności z uwzględnieniem czasów ich trwania i ustaleniem najwcześniejszych możliwości, i najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzeń
METODA PERTH
Jest stosowana dla procesów, w których nie można z całą pewnością określić czasu trwania niektórych czynności. Czasy te ustala się na podstawie trzech ocen ekspertów: optymistycznej, prawdopodobnej i pesymistycznej
- - optymistyczny czas trwaniaczynności -tj. najkrótszy możliwy czas, w którym czynność może być wykonana przy wyjątkowo sprzyjających warunkach
- - najbardziej prawdopodobny czas, który byłby możliwy przy wielokrotnym powtarzaniu danej czynności w tych samych warunkach
- - pesymistyczny czas potrzebny do wykonania czynności przy wyjątkowo niesprzyjających warunkach
METODY ANAIZY PORTFELOWEJ
Umożliwiają porównanie, według jednolitych kryteriów różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwami zarządzania \"portfelem\" tych działalności w celu uzyskania możliwie najlepszej pozycji konkurencyjnej
a) a) metoda BCG
zastosowano tu dwie zmienne strategiczne dla wyznaczenia pozycji jednostki strategicznej
- - stopa wzrostu rynku, w obszarze którego funkcjonuje jednostka strategiczna
- - udział przedsiębiorstwa w rynku w stosunku do ludzi( wartość sprzedaży) głównego konkurenta
Ogólne zalecenia :
- - utrzymywać i wykorzystywać jak długo się da \"dojne krowy\" oraz poprawić ich rentownośc
- - utrzymywać dominującą pozycje \"gwiazd\"
- - porzucać (wycofywać) \"dylematy\" lub inwestować w nie w celu ich zmiany na \"gwiazdy\" lub \"dojne krowy\"
- - wycofywać lub zaprzestać dofinansowywania \"balastów\"
model Mc Kimseya bazuje na dwóch zmiennych strategicznych:
- - pozycji konkurencyjnej jednostki strategicznej mierzonej stopniem opanowania tzw. czynników sukcesu (udział w obrotach, badania i rozwój , marketing produkcja zbyt zasoby finansowe itp. )
- - wartości sektora (atrakcyjność rynku), która jest badana za pomocą takich kryteriów oceny jak: pojemność rynku stopa wzrostu rynku, sezonowość, intensywność konkurencji , poziom technologiczny branży dostępność sukcesów energii, kadru itp.



MODEL ANALIZY STRATEGICZNEJ ADL
W schemacie analizy ADL zmiennymi strategicznymi są:
- - stopię dojrzałości (rozwój)danej dziedziny działalności-bazuje na czterofazowym cyklu życia produktu
- - pozycja konkurencyjna -podobnie jak w macierzy Mc Kinseya
istnieją tu trzy strategie:
- - rozwój naturalny
- - selekcja
- - porzucenie
metoda postępowania we wszystkich metodach portfelowych jest ta sama:
- - zdekompowanie (wyróżnienie )dziedzin działalności przedsiębiorstwa jako niezależnych segmentów strategicznych
- - przeprowadzanie oceny poszczególnych segmentów strategicznych wg dwóch grup podstawowych kryteriów (zewnętrzny i wewnętrzny)
- - naniesienie segmentów na dwuwymiarowe macierze
- - przeprowadzenie analizy struktury całego portfela w celu określenia optymalnej strategii globalnej
podstawowym mankamentem metod portfelowych jest uproszczony opis otoczenia i pozycji przedsiębiorstwa za pomocą tylko kilku czynników.

Metodyka budowy biznes plan przedsiębiorstwa
Biznes plan to przygotowany dla celów wewnętrznych lub zewnętrznych dokument stanowiący zbiór analiz prognoz i planów opisujących całe przedsiębiorstwo lub pojedyncze przedsięwzięcie od trony celu przedmiotu, zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działalności koniecznych do zaangażowania zasobów finansowych, osobowych i rzeczowych spodziewanych efektów finansowych i czynników ryzyka

Procesy przygotowania biznes planu powinien rozpocząć się od diagnozy sytuacji strategicznej w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo
Następnie powinno się dokonać analizy otoczenia
Kolejnym krokiem jest analiza (diagnoza) przedsiębiorstwa
A następnie wybór strategii działania . wybrana strategia działania staje się następnie podstawą konstrukcji szczegółowych ilość -wartościowych prognoz i planów .do najważniejszych z nich należy zaliczyć plan sprzedaży.
Plany rzeczowe powinny określać ilość i strukturę zasobów rzeczowo- osobowych niezbędnych do realizacji planu sprzedaży. W skład planów rzeczowych w chodzi:
- - plan produkcji finansowej
- - plan zatrudnienia
- - plan bilansów
- - plan przepływów pieniężnych
- - analizy i oceny przyszłej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa
TREŚC I UKŁAD BP
Bloki zagadnień streszczenie (cel i przedmiot planu istota planowanych zamierzeń, potrzeby finansowe spodziewane korzyści i czynniki ryzyka )

1. Charakterystyka (diagnoza)przedsiębiorstwa - historia firmy, forma prawna, misja .i przedmiot działania, posiadane zasoby sytuacja finansowa i wynik finansowe , mocne i słabe strony
2. Analiza otoczenia wielkość i dynamika rynku(popyt) klienci konkurenci i ocena pozycji konkurencyjnej firmy szanse i zagrożenia
3. 3. Strategie rozwoju przedsiębiorstwa - cele strategiczne warianty strategii i ich uzasadnienia charakterystyka wybranej strategii
4. Plan sprzedaż działań marketingowych- planowany i wartości sprzedaży , plan działań marketingowych w obszarze produktu , ceny dystrybucji i promocji (marketing mix)
5. 5. Proces produkcyjny(plany rzeczowe) - opis procesu, plan produkcji, plan zapotrzebowania, plan zatrudnienia, plan rentowności inwestycji
6. 6. Zarządzanie- charakterystyka kadry zarządzającej , struktura organizacyjna i techniki zarządzania
7. 7. Plany i analizy finansowe- plany wyników finansowych bilansów i przepływów pieniężnych analiza i ocena przyszłej sytuacji finansowej programowania rentowności opłacalności poziom ryzyka itp.
8. 8. Załącznik - sprawozdania finansowe wyniki badań rynkowych życiorysy zawodowe schematy organzacyjne
(10)
Metody motywowania pracowników, zarządzanie przez cele, przez delegowanie uprawnień, wyjątki, rezultaty, innowacje, zadania, partycypację, komunikowanie się, konflikt, zarządzanie przez motywację, inne techniki motywacyjne
1) 1) zarządzanie przez cele
2) 2) zarządzanie przez delegowanie uprawnień
3) 3) zarządzanie przez wyjątki (odchylenia)
4) 4) zarządzanie przez wyniki (rezultaty)
5) 5) zarządzania przez zadania
6) 6) zarządzania innowacje
7) 7) zarządzania partypację
8) 8) zarządzania przez komunikowanie się
9) 9) zarządzanie przez konflikt
10) 10) zarządzanie przez motywację
motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka a pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiając jego aktywność
motywowani wynika z różnych potrzeb a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i bytowych potrzeby bezpieczeństwa , potrzeb społecznych potrzeby samorealizacji (podział wg maskowa).

Teoria x y (mcgregora)który uzależnił sposób w jaki kierownicy motywują ludzi do pracy od cech osobowych podwładnych
Założenia teorii x (jeśli kierownicy myślą o swoich pracownikach w kategoriach teorii x są skłonni do stosowania autokrytycznego stylu zarządzania )
- - przeciętny człowiek nie lubi pracy i będzie jej unikał jak to jest możliwe
- - z powodu niechęci do pracy trzeba go stale do niej zmuszać kontrolować i grozić karą aby skłonić go do wysiłku
- - przeciętny człowiek jest mało ambitny i unika odpowiedzialności , wobec czego woli być kierowany i zmuszony do pracy
teoria y (kierownik który tak myśli o swoich pracownikach jest skłonny do demokratycznego stylu zarządzania )
- - człowiek jest tak samo zainteresowany wysiłkiem fizycznym i psychicznym jak zabawa i wypoczynkiem
- - osobiste zaangażowanie w realizacji wytycznych celów wynika nie tylko ze spodziewanych korzyści materialnych al. Przede wszystkim z chęci zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu
- - ludzie są skłonni do podejmowania się z własnej inicjatywy trudnych zadań i przyjmowania za nie odpowiedzialność
teoria z- z powodzeniem wykorzystywana w Japonii
teoria wzmocnienia głosi ,że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane a zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia.
Jedną z popularnych strategii motywacji wykorzystującą teoria wzmacniania jest technika modyfikacji zachowań - polegającą na celowym wzmacnianiu zachowań pożądanych przez kierownictwo oraz osłabieniu lub wygaszeniu zachowań niepożądanych. Strategie tę stosuje wiele firm amerykańskich.

Zarządzanie przez grupy autonomiczne polega na tworzeniu głównie na najniższych szczeblach wykonawczych samodzielnych grup roboczych, pozbawionych formalnego kierownika w których funkcje tę spełnia demokratycznie wybrany lider(przywódca)
Odmiana tej techniki są koła jakości
Zadaniem kół jakości jest dyskutowanie i generowanie pomysłów zmierzających do rozwinięcia wszelkich problemów przedsiębiorstwa.

(9)
Podstawowe formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, struktury funkcjonalne, dywizjonalne i macierzowe
1. Struktura funkcjonalna - ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparciu się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych z których każdy odpowiedzialny za pewien aspekt (zakres, cząstkową funkcję ) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach rej struktury wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania, zrozumienia umiejętności rozwiązywania nieuniknionych konfliktów. Należy spodziewać się że każdy z kierowników - wysokiej klasy specjalista w danej dziedzinie, będzie podejmował racjonalne decyzje cząstkowe w ramach swojej specjalności. Problemem jest zgranie tych decyzji tak, aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej organizacji.
2. Struktura dywizjonalna -(federacyjna, typu \"M\" -multidywisional structure) - struktura słabo zintegrowana, o znacznym stopniu samodzielności tworzących ją części , połączonych wspólnym kierownictwem, które ustala strategiczne cele całości. Przedsiębiorstwa nazywają się samodzielnymi oddziałami lub dywizjami. Struktury takie dominują w organizacjach bardzo dużych i złożonych (korporacjach) zatrudniających dziesiątki a nawet setki tysięcy pracowników. Struktury dywizjonalne powstają w wyniku podziału rozrastającej się organizacji typu \"U\" (jednolitych, spójnych), albo w efekcie uruchamiania bądź przejmowania przez przedsiębiorstwo nowych zakładów, filii czy samodzielnych firm, albo wreszcie w wyniku łączenia się firm (fuzji). Jest to zawsze proces koncentracji kapitału i mocy wytwórczych. Organizacja takie nazywają się koncernami.
3. Struktura macierzowa - ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem macierzy, która oznacza prostokątna tablicę liczb rzeczywistych, charakteryzującą sprzężenie wierzy i kolumn. Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowani: kolumny są odpowiednimi stałymi powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań (przedsięwzięć) to zespoły wykonujące je działają niejako w poprzek tradycyjnych struktury sztabowo - liniowej tworząc macierz zadań i funkcji. Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma 2 ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się powodując, powodując przenikanie stałego podziału wg funkcji, z podziałem zmiennym wg konkretnych zadań. Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i obciążenie zazwyczaj nadmierne
(11)
Etapy i formy procesu kontrolowania w przedsiębiorstwie
Etapy :
1. Ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności
2. Ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności) tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania
3. Porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w działaniu (ustalonymi normami)
4. Podjęcie działań korygujących

Formy kontroli w przedsiębiorstwie
I.Kontrola operacji:
1. Kontrola wstępna (sterująca, zasilania) - koncentruje się na elementach nakładów wchodzących do systemu, na wczesnym etapie całego procesu. Zajmuje się jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i transformacji zanim staną się częścią systemu
2. Kontrola równoległa - koncentruje się na kontroli transformacji nakładów w wyniki
3. Kontrola końcowa - koncentruje się na wynikach (produktach lub usługach) puszczających system
II. Kontrola organizacyjna
1. Kontrola biurokratyczna - odznacza się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi
2. Kontrola angażująca pracowników - podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i ograniczonych rozwiązaniach wykorzystujących wkład pracowników
(16)
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa, podejście oparte na wartościach, podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa, podstawowe rodzaje strategii na poziomie przedsiębiorstwa
I. Podejście oparte na wartościach:
1. Strategia wzrostu - strategia przewidująca ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach
2. Pokrewna dywersyfikacja - wzrost poprzez rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego, na którym działamy aktualnie
3. niezależna dywersyfikacja - wzrost poprzez rozszerzenie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością
II. Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa - zakłada ono spojrzenie na firmę jak na zbiór jednostek, z których każda może mieć swa konkurencyjna strategię
Punktem wyjścia przy wykorzystaniu podejścia portfelowego jest identyfikacja w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek organizacyjnych (SJB) - czyli samodzielnych jednostek organizacyjnych firmy wyposażonych we własną misję, grono konkurentów oraz własną, niepowtarzalną strategię.
Po właściwym zdefiniowaniu SJB w ramach firmy następnym krokiem jest ich klasyfikacja. Najczęstsza metoda kategoryzacji jest macierz BCG
Macierz GE - macierz która klasyfikuje samodzielne jednostki operacyjne wg atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki.
(17)
Strategia na poziomie Autonomicznej Jednostki operacyjnej, podstawowe elementy misji przedsiębiorstwa, zbieżność i hierarchizacja celów firmy
Hierarchia celów firmy

(18)
Model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera, cykl życia produktu, strategie funkcjonalne
Najbardziej rozpowszechnione podejście do opracowania strategii dla SJB lub całego przedsiębiorstwa:
1. Model adaptacyjny - opiera się na przekonaniu że menedżerowie powinni dopasowywać strategię do podstawowych warunków panujących w otoczeniu. W ramach tego modelu mówi się o:
a) a) strategii innowatora (poszukiwacza) polega ona na stałym poszukiwaniu szans rynkowych poprzez oferowanie szerokiej gamy produktów i wprowadzanie nowych produktów na rynek. Zarządzanie jest podporządkowane marketingowi i B+R. Struktury organizacyjne są elastyczne, płaskie, procedury postępowania możliwe do modyfikacji
b) b) strategia obrońcy (przeciwieństwo do innowatora) przedsiębiorstwo ogranicza zakres asortymentowy i liczbę obsługiwanych rynków, koncentrując się na maksymalizacji wydajności i efektywności, oraz budowaniu barier wejścia na rynek. Obrońca nie stosuje innowacji ale systematycznie doskonali już stosowane technologie. Struktury organizacyjne są scentralizowane, smukłe z zakreślonymi standartowymi procedurami operacyjnymi
c) c) strategia analityka (jest kombinacją strategii innowatora i obrońcy) przedsiębiorstwo z racji swojej oferty rynkowej działa jednocześnie na względnie stabilnych jak również na bardzo dynamicznych rynkach. Podstawowym problemem jest koordynacja działań i alokacja zasobów pomiędzy różne obszary działania w sposób zapewniający ogólną efektywność przedsiębiorstwa
d) d) strategia biernego albo niespójnego reagowania na zdarzenia w otoczeniu - jest najczęściej efektem niespójnych rozwiązań w zakresie strategii, struktury i kultury organizacji
2. Strategie konkurencyjne Michael\'a Porter\'a. Porter uważa iż przedsiębiorstwo powinno szczególnie analizować swoją branżę a następnie zdefiniować niszę konkurencyjną przyjmując jedną z trzech strategii:
a) a) przywództwo pod względem kosztów - należy zostać najlepszym w branży pod względem niskich kosztów, należy zrobić wszystko aby zredukować koszty własne dostarczanych na rynek produktów względem konkurencji. Próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów jednostkowych
b) b) wyróżnienia (dywersyfikacja) - należy oferować coś wyjątkowego, należy dostarczać klientowi produkty i usługi zarówno unikalne jak i posiadające rzeczywistą wartość, po cenie jaka klient jest w stanie zapłacić. Zakłada wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od innych
c) c) koncentracji niszy rynkowej - należy koncentrować się na grupach klientach lub regionach geograficznych, uwzględniając potrzeby i wymagania całego rynku, wykorzystując albo niższe koszty albo wyjątkowość produktu, aby osiągnąć utrzymanie docelowych nabywców z dala od ich ogólnej konkurencji.
3. Cykl życia produktu polega na nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb nabywców. Istnieje 5 faz życia produktu:
a) a) rozwój
b) b) wzrost
c) c) dojrzałość
d) d) nasycenie
e) e) spadek
4. Strategie funkcjonalne - powszechnie opracowywane dla:
a) a) marketingu - strategie te zajmują się takimi sprawami jak: techniki promocyjne które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktury produkcji, oraz ogólny wizerunek firmy
b) b) finansów - strategie określające strukturę kapitałową organizacji, zadłużenie, procedury zarządzania aktywami, pasywami
c) c) produkcji - strategie zajmujące się problemami jakości, wydajności itp.
d) d) zasobów ludzkich - strategie zajmujące się wynagrodzeniami, doborem kadr, oceną wyników, i innymi aspektami zasobów ludzkich organizacji
e) e) badawczo - rozwojowe strategie koncentrujące się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniem wysiłku innowacyjnego organizacji.
5. Strategie konkurencyjne wg Steinamanna Horstaodpowiada na pytania:
a) a) gdzie należy konkurować (pole konkurencji: cały rynek lub jego części)
b) b) wg jakich reguł należy konkurować (reguły konkurencji: adaptacja lub zmiana)
c) c) w jakim kierunku należy konkurować (główny kierunek konkurencji: koszty lub wyróżnienie)
Kombinacja tych orientacji strategicznych daje osiem opcji strategicznych
6. Strategie wg Mieczysława Moszkowicza. Podstawowym problemem przy wyborze jest określenie zmiennych transformacyjnych:
a) a) zmienne transformacji sprawnościowej przedsiębiorstwa (wielkość i zróżnicowanie produkcji)
b) b) zmienne transformacji koordynacji przedsięwzięć adaptacyjnych (sposób adaptacji przedsięwzięcia do otoczenia)
c) c) zmienne transformacji orientacji rynkowej (określenie celu zaspokojenia wybranych potrzeb klientów)
oraz zmiennych opisowych:
d) d) zmienne opisowe dotyczące a) to dwie zmienne : ekonomia skali i ekonomia zakresu
e) e) zmienne opisowe przy b) to : koordynacja produkcyjna lub koordynacja rynkowa
f) f) zmienne opisowe dotyczące c) to: orientacja na potrzebę i orientacja na klienta
Na podstawie układu zmiennych transformacyjnych i opisowych można wyróżnić 8 opcji strategicznych:
Grupa I to strategie o produkcyjnym trybie adaptacji
- - strategia kosztowa (niskie koszty, niska cena)
- - strategia niszy technologicznej (uniwersalność oferty, długość cyklu realizacji zamówień)
- - strategia zintegrowanej produkcji (szybkość adaptacji oferty produkcyjnej do zmieniającego się popytu)
- - strategia dywersyfikacji produktu
Grupa II to strategie o rynkowym trybie adaptacji
- - strategia masowego marketingu (rozszerzenie przestrzeni sprzedaży i przepustowości kanałów dystrybucji)
- - strategia niszy rynkowej
- - strategia wyróżnionej produkcji (poziom wyróżnienia i liczba wyróżnionych cech)
- - strategia zindywidualizowanego marketingu (suma zintegrowanych korzyści klientów tzn. sprzedaż katalogowa lub zakupy elektroniczne - czyli nie dla wszystkich)

(20)
Formułowanie, wdrażanie i realizacja strategii
Formułowanie strategii jest procesem tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji, natomiast realizacja (wdrażanie) strategii to metody za pomocą których te strategie są wykorzystywane w ramach organizacji. Formułowanie określa więc jaka ma być strategia a wdrażanie koncentruje się na jej osiągnięciu.
Cztery ogólne ramy formułowania strategii:
1. Ustalenie celów strategicznych (koncentrując się na szerokich, ogólnych problemach mających charakter długookresowy)
2. Analizowanie otoczenia
3. Analizowanie organizacji
4. Próba wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia- celem tego procesu jest takie ustawienie organizacji względem otoczenia aby maksymalnie wykorzystać otwierające się w nim możliwości i uniknąć zagrożeń poprzez rozpoznanie atutów i słabości
Wdrażanie strategii przez:
Wdrażanie wybranej opcji strategicznej (spośród alternatyw). Pomyślne wdrażanie strategii zależy od:
- Struktury organizacyjnej
- - Przywództwa
- - Systemów informacyjnych
- - Zasobów ludzkich
- - Techniki
Elementy te umożliwiają wdrożenie strategii.
Schemat wdrażania strategii w organizacji
Formułowanie i realizacja strategii na trzech poziomach

Strategia firmy
Strategia autonomicznej
jednostki
gospodarczej





Strategia funkcjonalna
(24)
Kultura przedsiębiorstwa, typy, znaczenie, oddziaływanie
Kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury




Artefakty widoczne i uświadomione

Normy i wartości częściowo widoczne i uświadomione

Założenia kulturowe całkiem niewidoczne i nieuświadomione

Artefakty - sztuczne twory danej kultury, dzielą się na:
1. Artefakty językowe (język, mity, legendy)
2. Artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały)
3. Artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne)

Normy i wartości dzielimy na:
1. Deklarowane
2. Przestrzegane

Założenia kulturowe, dzielimy umownie w zależności od tego czego dotyczą. Ekspert badający kulturę konkretnej organizacji stara się rozszyfrować funkcjonujące w niej podstawowe i niekwestionowane założeni, które odnoszą się do:
1. Natury człowieka
2. Relacji międzyludzkich
3. Samej organizacji
4. Natury otoczenia
5. Relacji organizacji z otoczeniem
Typy kultur (wg. T.Deala- Kennedy\'ego)
1. Kultura \"Wszystko albo nic\" (wskaż górę a ja ją zdobędę)
2. Kultura \"chleba i igrzysk\" (otoczenie jest pełne możliwości ty je tylko musisz wykorzystać)
3. Analityczna kultura przedsięwzięć
4. Kultura procesu
Lub wg źródeł
1. Trwałości sprzężenia
2. Wielkości ryzyka
(28)
Globalny kontekst zarządzani, pojęcie globalizacji, czynniki globalizacji: \"wymiary\" globalizacji, konfiguracja działalności w ramach strategii globalnej, korzyści globalizacji
Globalizacja inaczej wielonarodowość - świadomość organizacji że w interesach należy uwzględniać ogólnoświatowy a nie tylko lokalny wymiar
Czynniki globalizacji:
1. 1. polityczne
- - polityka wolnego handlu
- - normy techniczne
- - jednolita reglamentacja wymiany handlowej
- - liberalizacja przepisów
2. 2. rynkowe
- - potrzeby klientów
- - globalny popyt
- - globalna dystrybucja
- - marketing międzynarodowy
3. 3. konkurencyjne
- - eksport, import
- - międzynarodowe wspólnoty gospodarcze
- - wielonarodowość konkurencji
- - globalizacja konkurencji
4. 4. technologiczne
- - globalne korzyści skali
- - efekt doświadczenia
- - obniżka kosztów transportu
- - wzrost kosztów B+R
Wymiary globalizacji;
1. 1. obecność na rynku
2. 2. rozmiar oferty produktów i usług
3. 3. umiejscowienie w łańcuch wartości
4. 4. marketing
5. 5. posunięcia konkurencyjne